【正文】 實(shí)施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時(shí)提供相關(guān)職位和條件鼓勵(lì)優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。分析表明，雇傭離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。２、離職員工管理員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。對公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制、改善薪酬福利、實(shí)施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。１、改善組織管理人才流失危機(jī)控制后，整個(gè)危機(jī)管理活動(dòng)并沒有隨之結(jié)束。奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個(gè)階段就是從危機(jī)中獲利。美國著名危機(jī)管理專家諾曼做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時(shí)也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。對于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動(dòng)力市場儲(chǔ)備，在需要時(shí)企業(yè)可隨時(shí)招聘。企業(yè)人才儲(chǔ)備由兩個(gè)部分組成，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個(gè)是外部勞動(dòng)力市場。同時(shí)，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時(shí)披露相關(guān)信息，公布事實(shí)真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會(huì)媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。根據(jù)對象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會(huì)的溝通。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時(shí)間和主動(dòng)。建立人才流失危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認(rèn)真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認(rèn)同感等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計(jì)劃的制定和實(shí)施只是企業(yè)的一項(xiàng)管理制度，而不是懷疑某人即將離職。為了使人才危機(jī)管理計(jì)劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計(jì)劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。該計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實(shí)施有效激勵(lì)，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個(gè)人職業(yè)生涯，使員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。對一個(gè)企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。（一）危機(jī)預(yù)防１、人才危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識(shí)。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機(jī)進(jìn)行評估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因?yàn)樗芤宰钚〉拇鷥r(jià)避免最大的損失，危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計(jì)劃，實(shí)施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵(lì)機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級不對應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。企業(yè)要留住人才，就要做一個(gè)有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。通常，員工有以下表現(xiàn)時(shí)，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時(shí)候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。三、人才流失的表現(xiàn)方式根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實(shí)力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。正因?yàn)槿绱?，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個(gè)重要原因。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。２、組織原因從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。最后，最直接和最普通的原因，就是報(bào)酬問題。再者，事業(yè)心很重的人，對于認(rèn)為不可能為自己實(shí)現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會(huì)選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。在某一行業(yè)干時(shí)間長了，人會(huì)產(chǎn)生疲勞感，或認(rèn)為自己不合適從事這項(xiàng)職業(yè)，這樣的人選擇改行的機(jī)率很大。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。感謝各位曾經(jīng)幫我耐心解答問題的同學(xué)。沒有薛老師的幫助也就沒有今天的這篇論文。[2] 付艷榮，2003：《民營企業(yè)人才流失與人本管理》，人才嘹望,第2期，[3] 周三多，陳傳明.《管理學(xué)》〔M〕.北京：高等教育出版社，2000 [4] 李一民，2006：中小企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建[J]，企業(yè)改革與管理?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，已演變成對人才的“爭奪”，人才的頻繁流失對中小企業(yè)造成的代價(jià)是很大的，中小企業(yè)必須在用人理念、制度規(guī)范化管理和企業(yè)文化的熏陶等多方面采取措施，盡可能減少人才流失，保證中小企業(yè)的健康發(fā)展。如果勞動(dòng)者有違反以上條例，企業(yè)可以像勞動(dòng)者申請違約賠償，因此這樣的制度的簽訂，可以對人才跳槽起到一定的抑制作用，特別是高端人才。同時(shí)企業(yè)也可以和員工簽訂公平公正具有法律效益的保密協(xié)議，在保證不侵犯勞動(dòng)者的自由擇業(yè)的前提下，行使企業(yè)的權(quán)利，保證商業(yè)秘密不被泄露。對此，勞動(dòng)部1995年《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈中華人民共和國勞動(dòng)法〉若干問題的意見》中規(guī)定：用人單位用于勞動(dòng)者職業(yè)技能培訓(xùn)費(fèi)用的支付和勞動(dòng)者違約時(shí)培訓(xùn)費(fèi)的賠償可以在勞動(dòng)合同中約定，《違反有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償辦法》第四條明確規(guī)定：勞動(dòng)者違反規(guī)定或勞動(dòng)合同的約定解除勞動(dòng)合同，對用人單位造成損失的，勞動(dòng)者應(yīng)賠償用人單位下列損失：(1)用人單位招收錄用其所支付的費(fèi)用；(2)用人單位為其支付的培訓(xùn)費(fèi)用，雙方另有約定的按約定辦理；(3)對生產(chǎn)、經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟(jì)損失；(4)勞動(dòng)合同約定的其他賠償費(fèi)用。企業(yè)應(yīng)與人才簽訂明確的合同，以增強(qiáng)法律效應(yīng)，防止人才的隨意流失。同時(shí)還應(yīng)豐富員工的娛樂活動(dòng)，勞役相結(jié)合才能有高的效率。在這家公司，職員們可以在內(nèi)部的10家餐廳隨意選用法國、意大利、日本菜肴，還可以在公司內(nèi)的游泳池和網(wǎng)球場鍛煉身體。美國有線電視新聞網(wǎng)（CNN）稱谷歌的工作環(huán)境是“我們可以想象得到的最棒的大學(xué)校園”。追求適合自己、條件更好的工作無可厚非。人力資源管理是以人為中心，將人看作最重要的資源，尤其是中小企業(yè)的人才，其管理模式為“以事就人”，人為主，事為輔，人盡其才，才盡其用，做好崗位職責(zé)界定和分工工作，對員工的素質(zhì)要有全面的把握，使企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人能力同步提高，企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一。通過以人為本的企業(yè)管理和競爭性的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)來鍛煉人的意志、智力和體力，使人獲得更為全面的自由發(fā)展。企業(yè)中人才思變、思出的一個(gè)重要原因，就是工作的積極性、主動(dòng)性常受到壓抑，難以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和抱負(fù)。員工會(huì)通過這些福利來判斷該企業(yè)的發(fā)展前景，會(huì)增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)薪酬制度應(yīng)有先進(jìn)的評估考核工具，向下看兩級的管理制度，誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。但完全透明的薪酬也未必能使員工對薪酬待遇的公平性做出準(zhǔn)確的判斷。同時(shí)薪酬也要具有競爭力，要與績效相掛鉤，高薪高回報(bào)是可以吸引更多的人才的，但單一的高薪并不能起到激勵(lì)作用，要緊密的聯(lián)合個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效，使之成為一個(gè)完整的薪酬體系，這樣才能更好的起到調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)的發(fā)展也得到較好的穩(wěn)固，人才的流失也會(huì)隨之減少。如何建立有效的薪酬激勵(lì)體制我們可以充幾方面著手：（1）.保證薪酬的公平性合理性同時(shí)具有競爭力公平，是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報(bào)酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會(huì)隨之而來。薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。制度建設(shè)是基礎(chǔ)，企業(yè)精神是靈魂，有益的文體活動(dòng)是載體。制度建設(shè)、企業(yè)精神和員工文娛活動(dòng)是企業(yè)文化建設(shè)的不同側(cè)面。企業(yè)文化建設(shè)需要理論，但不能搞理論至上。在堅(jiān)持企業(yè)文化建設(shè)的一般原理的基礎(chǔ)上，具體分析企業(yè)的客觀現(xiàn)實(shí)，走出一條符合企業(yè)實(shí)際情況的企業(yè)文化建設(shè)之路。在企業(yè)文化建設(shè)中要重視理論，又要不唯理論。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，帶動(dòng)員工樹立明確的目標(biāo)，并在為此目標(biāo)奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化是一種無形的，不是寫在紙上的行為規(guī)范。讓人才有“經(jīng)營自己事業(yè)的”的感覺。家族企業(yè)在浙江中小企業(yè)中占有如此高的比例，我們更應(yīng)該重視家族企業(yè)管理的弊端，對家族企業(yè)管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，這就要從多方面進(jìn)行改革，首先：家族企業(yè)管理層要設(shè)立一個(gè)非家族人員來擔(dān)任。雖然戶籍制度的改革是政府的事情，但企業(yè)也可以配合政府解決一些力所能及的問題，比如企業(yè)創(chuàng)建自己的員工幼兒園，這樣平衡員工在家庭事業(yè)之間的關(guān)系，減少員工的后顧之憂。戶口的最大作用是“方便孩子上學(xué)”和“能提供醫(yī)療、社保等方面的切實(shí)保障”。如果生活成本增加，薪資不變，會(huì)讓員工感覺薪資縮水，甚至有很多員工連基本的生存需求都滿足不了，因此，適當(dāng)?shù)募有皆跐M足了員工生存需求的同時(shí)也會(huì)是員工對工作充滿激情。在實(shí)際的管理中，一些企業(yè)只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養(yǎng)；只希望員工以廠為家，卻沒有營造出相應(yīng)的環(huán)境和氣氛，企業(yè)缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識(shí)，這樣也會(huì)造成人才流失四：中小企業(yè)如何控制人才流失（一）根據(jù)浙江人才流失特性提出的相對應(yīng)措施 支付最高工資的企業(yè)往往最能吸引并留住人才，尤其是出類拔萃的員工。人的素質(zhì)的提高，一方面，需要在工作中認(rèn)真鉆研和探索，另一方面，也需要有計(jì)劃、有組織地培訓(xùn)。其次是培訓(xùn)，企業(yè)可提供的培訓(xùn)種類少，培訓(xùn)機(jī)會(huì)小，對培訓(xùn)后的歸屬問題控制得比較嚴(yán)格，而且很多培訓(xùn)都流于形式，華而不實(shí)，與外界相比，容易產(chǎn)生落后感。而且不少中小企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題，對員工沒有一個(gè)成型的人才培訓(xùn)計(jì)劃，更談不上對人才職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)。都會(huì)影響員工的工作情緒，員工對工作環(huán)境產(chǎn)生抱怨，不能很好的投入到工作中去，甚至對企業(yè)產(chǎn)生厭倦，導(dǎo)致跳槽。有些中小企業(yè)的薪酬待遇雖然不低,但員工呆久了之后普遍產(chǎn)生工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象,久而久之，員工會(huì)對企業(yè)的未來企業(yè)的發(fā)展失去信心，會(huì)造成人才的頻繁跳槽。前者是員工從工作本身得到的滿足。內(nèi)在薪酬包括參與決策、挑戰(zhàn)性工作、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、自由安排工作時(shí)間等。這種暗箱操作的做法使員工難以相信自己所得薪酬的相對公平性,從而使薪酬制度起不到原有的激勵(lì)效果，這都是會(huì)對留住人才起到負(fù)面影響的。員工的薪酬通常是由管理者根據(jù)當(dāng)時(shí)情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定,隨意性較大,很難保持前后的一致性,部分中小企業(yè)忽視薪酬評定程序的公平性。（二）不重視薪酬福利從馬斯洛的需求層次理論中可以知道，生存的需求不是人的最高需