【正文】 參考文獻(xiàn):匡]張德:人力資源開發(fā)與管理(第_版)[M ].北京:清華人 學(xué)出版社，2007[2 ]歐陽輝:尋找與留住優(yōu)秀人才[M ].北京:中國人民人學(xué)出版 社，2004團(tuán)李建權(quán)程云英:確立“人才資源是第一資源”的人才價 ，2004，口)。更需要企業(yè)對未來ili場競爭的深刻認(rèn)識和把握。企業(yè)只有注重核心人才的個人發(fā) 展，根據(jù)核心人才的興趣、特民和公司的需要等制定相應(yīng)的培訓(xùn) 計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為其 提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會，讓其能夠清楚看到自己在企業(yè)中的 發(fā)展前途，這樣才能讓核心人才與企業(yè)結(jié)成民期合作的伙伴關(guān)系。一方而，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工的職業(yè)生涯 發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會的評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯日標(biāo)，制定具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成民的組織氛 圍，讓員工對未來充滿信心和希望。，促進(jìn)成民隨著社會物質(zhì)文化水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào) 動核心員工積極性的惟一手段。雖然薪酬已不再是激勵核心人才的最重要因素，但員工仍希 望能夠得到與其業(yè)績相符的薪酬，因?yàn)檫@也是衡量自我價值的尺 度之一。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境。因此，我們需要建立一套完整的績效評估體系，及時對員工的工 作進(jìn)行評價。一個管理者只有真正 認(rèn)識到人才的重要性，充分承認(rèn)和體現(xiàn)人才的價值，摒棄原有“以 工作為中心”的管理風(fēng)格，實(shí)施“以人為中心”的管理方式，才 能提出有助于人才實(shí)現(xiàn)自我價值和組織日標(biāo)的管理措施，才能真 正吸引和留住企業(yè)的核心人才。，“以人為本”知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的核心人才已不再是為生存而工作，他 們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體 現(xiàn)為合作關(guān)系。另一方而要建立和健全企業(yè)的各種管 理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，明確規(guī)定各個崗位的職責(zé) 和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對等。對留在企業(yè)里的各種近親進(jìn)行一次“清理”，能繼續(xù)留用的視同外聘員工對待，根據(jù)其能力安排適合的崗位。在中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸引人力資源方而有著不可忽視的作用。即使有，只要企業(yè)一不景氣，老板首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對此舉的反應(yīng)則很激烈。(3)忽視福利待遇由于人多數(shù)中小企業(yè)處于資金積累的成民期，企業(yè)的成民是一切工作之首，因而對員工的福利投入較少。據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入一付出比與其他相關(guān)人員的收入一付出進(jìn)行比較，從而來確定自己所得是否公平。那么當(dāng)其他企業(yè)拿出更高的薪酬時，人才的流失就不可避免。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的的一個子系統(tǒng)。如此這般，就只有“天高憑鳥匕”，匕出去尋找更高、更)’一更能實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃日標(biāo)的平臺了。員工成民了，可是部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的位置，還是被“開朝元老”或者是某些家族成員占著。中小企業(yè)是非常鍛煉人的地方，因?yàn)樵谶@樣的企業(yè)里而，員工往往當(dāng)著一專多能，得到充分使用，相對人企業(yè)、外資企業(yè)的規(guī)范而言，中小企業(yè)的員工會接觸和學(xué)習(xí)到更多的東西，成民相對更快。但現(xiàn)實(shí)是老板關(guān)心的兒乎只有結(jié)果，不問過程，不看原因，不愿溝通。作為員工無論份內(nèi)的事情做好做壞，無論干多干少，回到公司總希望得到尊重和認(rèn)可。而對這些壓力，有些老板經(jīng)常會克制不住自己的情緒，喜怒無常的呵斥甚至是辱罵自己的員工，時常會表現(xiàn)得跟一個粗暴的家民似的。只看眼前的收益多少，不顧將來的風(fēng)險成本。(2)人才“短視”“人力”是資本，而非成本。越級管理。老板雖然都懂“疑人不用，用人不疑”，但“疑心病”會讓其在實(shí)際工作中并不能真正做到這一點(diǎn)。難以信任人，看得很緊，容易讓員工缺乏尊重感、成就感。其次，“人治”人于“法治”，使員工尤其是核心人才產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人也就離走不遠(yuǎn)了。再比如，有的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營，也不是靠“法”治，靠機(jī)制、靠系統(tǒng)，而是個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。其實(shí)，現(xiàn)階段我國很多中小企業(yè)已經(jīng)不是有沒有“法”的問題了，而是“法”到底有沒有用，能不能用，用得如何的問題了。這固然是可以幫助員工快速成民，但因此而造成的職責(zé)不清也給員工帶來許多不必要的困擾。}2}工作內(nèi)容無界限中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)，由于自身規(guī)模較小，因此一人身兼數(shù)職的情況相當(dāng)普遍，還要隨時聽命企業(yè)臨時安排。日工作時數(shù)達(dá)10小時甚至12小時的企業(yè)不在少數(shù)。外企受到人們的青睞，%的人選擇愿意到外企工作，而選擇愿意到中小企業(yè)工作的不足30%0但調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，近63%的人有過在中小企業(yè)工作的經(jīng)歷。這些個性特征使核心人才本身就有較高的流動意愿，他們在企業(yè)的發(fā)展中往往不斷的轉(zhuǎn)換服務(wù)對象，在持續(xù)的輪回中追求一利‘個人期望與現(xiàn)實(shí)的結(jié)合，不希望終生為一個組織服務(wù)2007年7月由中國青年報創(chuàng)業(yè)周刊編輯部與新浪網(wǎng)教育頻道共同推出的卞題為“你跳槽嗎”的專項(xiàng)調(diào)查。再次，他們的成功欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更人的自卞權(quán)和決定權(quán)。與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個性特點(diǎn):自一先，他們具有專業(yè)的知識和技能，了解自身的知識和技能對于企業(yè)的價值，工作上具明較強(qiáng)的自卞性。如何才能留住人才尤其是優(yōu)秀的核心人才便成為我國中小企業(yè)日前急需解決的一個問題。決鍵詞]中小企業(yè)核心員工流失中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)中具有重要作用。綜上所述，只有結(jié)合中小企業(yè)的實(shí)際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)防止人員流失，中小企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。中小企業(yè)的迅速發(fā)展對人力資源的管理提出了新的要求，人作為一種資源的重要性已被越來越多的經(jīng)營者認(rèn)識到。企業(yè)文化是企業(yè)對員工的一種無形約束，讓員工潛移默化地接受并遵守這樣的一種行為規(guī)范。企業(yè)文化是一種粘合劑，把各個方面、各個層次的人都團(tuán)結(jié)在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力，使職工個人思想和命運(yùn)與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來，使他們感謝到個人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個集體，將企業(yè)視為自己最神圣的東西，與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。（2）把企業(yè)員工的力量凝聚起來。（1）起到重要的導(dǎo)向作用：把企業(yè)職工個人的目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標(biāo)上來。1）企業(yè)文化的建設(shè)包括；企業(yè)精神等文化理念、制度文化或行為文化、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象。主要方法有：（1）關(guān)心生活，溫暖心靈；（2）加強(qiáng)溝通，傾聽意見；（3）互相理解，將心比心；（4）開誠布公，當(dāng)斷則斷。（5）重視員工的職業(yè)規(guī)劃設(shè)計等等。（3）提供更多的內(nèi)部晉升的機(jī)會，推行人才本土化政策；大量吸納企業(yè)內(nèi)部有潛力的員工進(jìn)入管理層。（2）合理的工作配給；包括崗位要求與個人能力匹配以及工作報酬與個人能力的匹配。1）制度完善：（1）采取多元化的薪酬體系；完善績效考核體系與獎金制度。這樣引進(jìn)的人才不但適應(yīng)本土化操作模式，而且一般都能和企業(yè)原有高層保持良好關(guān)系。三為中高層管理人員，一般渠道有兩種，一種為透過獵頭公司進(jìn)行人才的搜尋。實(shí)踐證明老員工帶來的新員工穩(wěn)定性相較于求職者自己主動來應(yīng)聘的好得多。主要根據(jù)招聘對象不同選擇不同的招聘渠道：一為操作工，一般渠道為在人員聚集地張貼招聘廣告、勞動局的人才市場。在內(nèi)部沒有合適人選可以選拔時，才考慮采取外部招聘。特別是一些技術(shù)、業(yè)務(wù)職位，其招聘過程為：（1）由人力資源部和用人部門溝通，重新確認(rèn)新的崗位說明書并公告公司員工；（2）由總經(jīng)理室、人力資源部、用人部門聯(lián)合組成招聘團(tuán)隊(duì)對自薦簡歷進(jìn)行初步篩選；（3）對符合崗位要求的人員，由用人部門對其進(jìn)行專業(yè)知識及能力的測量，由人力資源部相關(guān)人員對其進(jìn)行個人素質(zhì)的測評，從中篩選出候選人N人；（4）由招聘團(tuán)隊(duì)對入選的N名候選人進(jìn)行分別聯(lián)合面試，采取群體決策法進(jìn)行最終決策后發(fā)放錄取通知書。在人員出現(xiàn)空缺時，公司鼓勵首先進(jìn)行內(nèi)部競聘，實(shí)行內(nèi)部提升，這種做法為員工提供了升職的機(jī)會，使員工看到發(fā)展的希望，并激發(fā)他們對工作的熱情和積極性。4）對選取的中高層人員或技術(shù)人才候選人，須進(jìn)行背景調(diào)查分析。2）篩選簡歷時，要依據(jù)工作說明書，成功地完成首次篩選工作。三、中小企業(yè)防止人才外流的策略分析開展合理有效招聘，實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配，合理選人。增加了企業(yè)的用工成本根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究顯示，選人錯誤（換人）的代價為：。二、中小企業(yè)員工流失的嚴(yán)重影響導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失如果中小企業(yè)管理人才流失嚴(yán)重，那將會危機(jī)企業(yè)的生存與發(fā)展，因?yàn)楫?dāng)他跳槽到其他企業(yè)，特別是競爭對手的企業(yè)時，企業(yè)的重要信息和高新技術(shù)將有外泄的危險，這在一定程度上會降低企業(yè)的核心競爭力。2）隨著《勞動合同法》的實(shí)施，勞動者的權(quán)益得到了極大的提升，勞動者的維權(quán)意識增強(qiáng)。由于產(chǎn)品雷同，互挖人才的現(xiàn)象也是屢見不鮮。6）中小企業(yè)盡管員工數(shù)量少，但缺乏規(guī)章制度的協(xié)調(diào)與限制，容易形成小團(tuán)體，新進(jìn)個體在企業(yè)中無法及早適應(yīng)。1）薪酬：表現(xiàn)為薪酬比同行業(yè)低；收入與績效不掛鉤；收入分配不公平。參考文獻(xiàn)：（1）劉文春.《中小企業(yè)如何吸引人才和留住人才》.（5）（2）趙曙明、成思危.《人力資源管理研究》.第四篇：中小企業(yè)人才流失的原因及對策一、中小企業(yè)人才流失的原因人才流失，總體來說存在于以下四方面因素：其一，薪酬體系因素；其二，激勵體系因素；其三，企業(yè)文化因素；其四，執(zhí)行模式因素。社會價值的變遷，勞動力的自由流動、就業(yè)渠道的拓寬，使得企業(yè)人才對企業(yè)的忠誠度降低，對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個人事業(yè)以展以及個人的價值回報，真正想留住人才是不容易的，因此認(rèn)識到人才的重要性從而重視人才、尊重人才。想長期有效地激勵員工，企業(yè)文化要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。凡是優(yōu)秀人才，大多富有進(jìn)取精神，非?？粗貙W(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。同時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確與之相符的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，一方面要廣開用人之路，采取多種形式，主動招賢納士，改變過去在招聘、應(yīng)用人員上守株待兔式的單一和被動做法；另一方面要善于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才、重用人才，實(shí)行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機(jī)會。人才同產(chǎn)品一樣也有生命周期的，可分成引入、成長、飽和和衰退四個階段，每個階段的人才具有一定的特殊性，針對不同階段的特點(diǎn)，采取相應(yīng)的培養(yǎng)措施。實(shí)際上，就是企業(yè)要幫助人才實(shí)現(xiàn)人生的夢想。通常而言，人才除了希望部門內(nèi)有良好的機(jī)制供他們成長，還對自己在組織中的發(fā)展空間有著更高的要求。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)、特長并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當(dāng)然不會熱愛崗位和企業(yè)。提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價值的工作崗位。在摩托羅拉，員工可以通過“總經(jīng)理座談會”、“業(yè)績報告會”、“暢所欲言”或“我建議”、“公司互聯(lián)”網(wǎng)等形式反映個人問題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，與管理層進(jìn)行直接溝通。因此企業(yè)必須改革原有的“論資排輩”用人機(jī)制，建立真心實(shí)意為人盡其才創(chuàng)造條件、為個人發(fā)展提供可能、符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的新型用人機(jī)制。公司的責(zé)權(quán)利與目標(biāo)清晰，制度流程規(guī)范，辦公條件與工作資源的不斷改進(jìn)與完善，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，良好的內(nèi)部溝通與人文環(huán)境等，都會對人才產(chǎn)生很大的吸引力。優(yōu)良的用人機(jī)制不僅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激勵員工的作用。建立適應(yīng)市場規(guī)律的用人機(jī)制。企業(yè)要留住人才，必須改革原有的“大鍋飯”酬薪制度，建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的分配機(jī)制，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實(shí)、客觀地反映人才的價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報酬，在酬薪制度的內(nèi)容上，可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際，多樣化操作。雖然李嘉誠所講的待遇并不完全指薪資收入問題，但薪資收入?yún)s是待遇問題