【正文】 由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。浙江中小企業(yè)人才流失的獨(dú)特性（一）生活成本增長(zhǎng)與工資增長(zhǎng)不成比例首先浙江的房?jī)r(jià)不斷的攀升，已經(jīng)嚴(yán)重脫離了大多數(shù)老百姓的購(gòu)買力，很多工薪階層根本買不起房，使得人才在浙江沒有歸屬感，再者因?yàn)榻衲甑臉鞘姓{(diào)控政策使得浙江樓市逐漸轉(zhuǎn)冷，很多購(gòu)房者處于觀望狀態(tài)，從而導(dǎo)致租房需求量大增，使得租金上漲，企業(yè)外來人才在浙江的生活成本大大的提高，但工資人仍舊處在原來的水平?jīng)]有提高，同時(shí)受到物價(jià)的上漲影響，很多人才因?yàn)槿氩环蟪?，壓力太大，而選擇逃離浙江到一般二線三線等欠發(fā)達(dá)地區(qū)去發(fā)展。企業(yè)的各項(xiàng)工作都是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體中的一部分，因而當(dāng)大量的員工流出企業(yè)時(shí)，企業(yè)的各項(xiàng)工作的銜接性必然受到極大的影響。一：人才流失對(duì)企業(yè)的造成的影響具體說來，人才流失對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的影響主要有以下幾個(gè)方面：（一）人才流失會(huì)造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)流失。第一篇：浙江中小企業(yè)人才流失原因及對(duì)策研究浙江中小企業(yè)人才流失原因及對(duì)策研究摘 要“人才是企業(yè)最重要的資本”，人才流失就意味著要付出巨大的補(bǔ)償費(fèi)用，意味著資產(chǎn)的損失。人才高比例的流失，會(huì)帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資，耗費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力后才擁有的，甚至是一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的保證。同時(shí)，同一工作由于人員的更替，新任員工對(duì)工作必然要有一段適應(yīng)的過程，從而也會(huì)影響到同一工作的連續(xù)性。（二）戶籍制度問題雖然通過多年的戶籍管理制度改革，浙江在縣（市）及以下城鎮(zhèn)地區(qū)的戶口遷移、落戶限制已基本取消，中大城市的戶籍政策除杭州對(duì)投靠戶口遷移還有一些限制外總體上已非常寬松；但仍然沒有解決城鄉(xiāng)分割的戶籍管理二元結(jié)構(gòu)的根本性問題。是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。（二）不重視薪酬福利從馬斯洛的需求層次理論中可以知道，生存的需求不是人的最高需求層次，但生存需要確實(shí)人的根本需求，沒有生存就沒有發(fā)展，薪酬體系在很大程度上對(duì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性產(chǎn)生影響。前者是員工從工作本身得到的滿足。其次是培訓(xùn)，企業(yè)可提供的培訓(xùn)種類少，培訓(xùn)機(jī)會(huì)小，對(duì)培訓(xùn)后的歸屬問題控制得比較嚴(yán)格，而且很多培訓(xùn)都流于形式，華而不實(shí)，與外界相比，容易產(chǎn)生落后感。戶口的最大作用是“方便孩子上學(xué)”和“能提供醫(yī)療、社保等方面的切實(shí)保障”。企業(yè)文化是一種無形的，不是寫在紙上的行為規(guī)范。企業(yè)文化建設(shè)需要理論，但不能搞理論至上。如何建立有效的薪酬激勵(lì)體制我們可以充幾方面著手：（1）.保證薪酬的公平性合理性同時(shí)具有競(jìng)爭(zhēng)力公平，是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過努力來獲得報(bào)酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會(huì)隨之而來。員工會(huì)通過這些福利來判斷該企業(yè)的發(fā)展前景，會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。追求適合自己、條件更好的工作無可厚非。企業(yè)應(yīng)與人才簽訂明確的合同，以增強(qiáng)法律效應(yīng)，防止人才的隨意流失?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已演變成對(duì)人才的“爭(zhēng)奪”，人才的頻繁流失對(duì)中小企業(yè)造成的代價(jià)是很大的，中小企業(yè)必須在用人理念、制度規(guī)范化管理和企業(yè)文化的熏陶等多方面采取措施，盡可能減少人才流失，保證中小企業(yè)的健康發(fā)展。但是目前我國(guó)有很大一部分中小企業(yè)在管理上的滯后性，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部人才的大量流失，從而制約了中小企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。如何控制人才的流失，特別是怎樣留住核心人才已經(jīng)成為中小企業(yè)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。外資跟國(guó)企等大型企業(yè)，由于資金和實(shí)力雄厚，企業(yè)發(fā)展前景明朗，提供的待遇福利高，制度完善等原因，從而對(duì)人才形成很大的吸引力，導(dǎo)致人才主動(dòng)流向外資跟國(guó)企等大型企業(yè)，或被他們以高薪挖走。人才流失會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力提高，人才流失大多會(huì)在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生。企業(yè)人才流失過于嚴(yán)重、過于頻繁，是員工對(duì)企業(yè)不滿的直接體現(xiàn)，也說明該企業(yè)的管理急待提高。按照亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)重要員工認(rèn)為與“參照者”公平指數(shù)不相等時(shí)，他會(huì)產(chǎn)生不公平感和失落感，其結(jié)果是降低努力程度，放棄對(duì)公司的信任。根據(jù)智聯(lián)招聘的調(diào)查，55%的被調(diào)查者跳槽是為了尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)。中小企業(yè)要建立規(guī)范的中小企業(yè)管理制度，建立完善的人才管理和崗位管理體系，讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇，又能看到自己對(duì)中小企業(yè)作出的貢獻(xiàn)，并且通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度，使兩者之間公平合理，這樣人力資源管理才能有立足點(diǎn)，中小企業(yè)才能更好地抓住人才、留住人才。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。企業(yè)家或者老板個(gè)人的文化素質(zhì)和思想境界，其實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。如何扭轉(zhuǎn)人才流失的不利局面，是企業(yè)急待解決的一個(gè)重大問題。不少企業(yè)的用人機(jī)制存在嚴(yán)重的論資排輩現(xiàn)象，人才“出頭”機(jī)會(huì)較少，造成人力資源的浪費(fèi)。這是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，留人的關(guān)鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實(shí)處。香港著名實(shí)業(yè)家李嘉誠(chéng)先生統(tǒng)領(lǐng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)公司在過去的二十年內(nèi)，人員變動(dòng)是所有香港大公司中最小的，高層管理人員流失率更是低于1%，這是為什么呢？李嘉誠(chéng)先生自我“揭秘”：“第一給他好的待遇，第二給他好的前途。優(yōu)良的用人機(jī)制不僅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激勵(lì)員工的作用。提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價(jià)值的工作崗位。人才同產(chǎn)品一樣也有生命周期的，可分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰退四個(gè)階段，每個(gè)階段的人才具有一定的特殊性，針對(duì)不同階段的特點(diǎn)，采取相應(yīng)的培養(yǎng)措施。社會(huì)價(jià)值的變遷，勞動(dòng)力的自由流動(dòng)、就業(yè)渠道的拓寬，使得企業(yè)人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度降低，對(duì)他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人事業(yè)以展以及個(gè)人的價(jià)值回報(bào)，真正想留住人才是不容易的，因此認(rèn)識(shí)到人才的重要性從而重視人才、尊重人才。由于產(chǎn)品雷同，互挖人才的現(xiàn)象也是屢見不鮮。三、中小企業(yè)防止人才外流的策略分析開展合理有效招聘，實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配，合理選人。特別是一些技術(shù)、業(yè)務(wù)職位，其招聘過程為：（1）由人力資源部和用人部門溝通，重新確認(rèn)新的崗位說明書并公告公司員工；（2）由總經(jīng)理室、人力資源部、用人部門聯(lián)合組成招聘團(tuán)隊(duì)對(duì)自薦簡(jiǎn)歷進(jìn)行初步篩選；（3）對(duì)符合崗位要求的人員，由用人部門對(duì)其進(jìn)行專業(yè)知識(shí)及能力的測(cè)量，由人力資源部相關(guān)人員對(duì)其進(jìn)行個(gè)人素質(zhì)的測(cè)評(píng)，從中篩選出候選人N人；（4）由招聘團(tuán)隊(duì)對(duì)入選的N名候選人進(jìn)行分別聯(lián)合面試，采取群體決策法進(jìn)行最終決策后發(fā)放錄取通知書。三為中高層管理人員，一般渠道有兩種，一種為透過獵頭公司進(jìn)行人才的搜尋。（3）提供更多的內(nèi)部晉升的機(jī)會(huì)，推行人才本土化政策；大量吸納企業(yè)內(nèi)部有潛力的員工進(jìn)入管理層。（1）起到重要的導(dǎo)向作用：把企業(yè)職工個(gè)人的目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標(biāo)上來。中小企業(yè)的迅速發(fā)展對(duì)人力資源的管理提出了新的要求，人作為一種資源的重要性已被越來越多的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到。與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個(gè)性特點(diǎn):自一先，他們具有專業(yè)的知識(shí)和技能，了解自身的知識(shí)和技能對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，工作上具明較強(qiáng)的自卞性。日工作時(shí)數(shù)達(dá)10小時(shí)甚至12小時(shí)的企業(yè)不在少數(shù)。再比如，有的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，也不是靠“法”治，靠機(jī)制、靠系統(tǒng)，而是個(gè)人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。越級(jí)管理。作為員工無論份內(nèi)的事情做好做壞，無論干多干少，回到公司總希望得到尊重和認(rèn)可。如此這般，就只有“天高憑鳥匕”，匕出去尋找更高、更)’一更能實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃日標(biāo)的平臺(tái)了。(3)忽視福利待遇由于人多數(shù)中小企業(yè)處于資金積累的成民期，企業(yè)的成民是一切工作之首，因而對(duì)員工的福利投入較少。另一方而要建立和健全企業(yè)的各種管 理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，明確規(guī)定各個(gè)崗位的職責(zé) 和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對(duì)等。整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系中最重要的是要建立評(píng)價(jià)會(huì)見機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個(gè)開放的環(huán)境。企業(yè)只有注重核心人才的個(gè)人發(fā) 展，根據(jù)核心人才的興趣、特民和公司的需要等制定相應(yīng)的培訓(xùn) 計(jì)劃，不斷更新員工的知識(shí)和技能，努力提高員工的能力，為其 提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，讓其能夠清楚看到自己在企業(yè)中的 發(fā)展前途，這樣才能讓核心人才與企業(yè)結(jié)成民期合作的伙伴關(guān)系。更需要企業(yè)對(duì)未來ili場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深刻認(rèn)識(shí)和把握。雖然薪酬已不再是激勵(lì)核心人才的最重要因素，但員工仍希 望能夠得到與其業(yè)績(jī)相符的薪酬，因?yàn)檫@也是衡量自我價(jià)值的尺 度之一。，“以人為本”知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心人才已不再是為生存而工作，他 們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體 現(xiàn)為合作關(guān)系。即使有，只要企業(yè)一不景氣，老板首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對(duì)此舉的反應(yīng)則很激烈。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的的一個(gè)子系統(tǒng)。但現(xiàn)實(shí)是老板關(guān)心的兒乎只有結(jié)果，不問過程，不看原因，不愿溝通。(2)人才“短視”“人力”是資本，而非成本。其次，“人治”人于“法治”，使員工尤其是核心人才產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人也就離走不遠(yuǎn)了。}2}工作內(nèi)容無界限中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)，由于自身規(guī)模較小，因此一人身兼數(shù)職的情況相當(dāng)普遍，還要隨時(shí)聽命企業(yè)臨時(shí)安排。再次，他們的成功欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)要求工作中更人的自卞權(quán)和決定權(quán)。綜上所述，只有結(jié)合中小企業(yè)的實(shí)際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)防止人員流失，中小企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（2）把企業(yè)員工的力量凝聚起來。（5）重視員工的職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)等等。這樣引進(jìn)的人才不但適應(yīng)本土化操作模式，而且一般都能和企業(yè)原有高層保持良好關(guān)系。在內(nèi)部沒有合適人選可以選拔時(shí)，才考慮采取外部招聘。2）篩選簡(jiǎn)歷時(shí)，要依據(jù)工作說明書，成功地完成首次篩選工作。2）隨著《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，勞動(dòng)者的權(quán)益得到了極大的提升，勞動(dòng)者的維權(quán)意識(shí)增強(qiáng)。參考文獻(xiàn)：（1）劉文春.《中小企業(yè)如何吸引人才和留住人才》.（5）（2）趙曙明、成思危.《人力資源管理研究》.第四篇：中小企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策一、中小企業(yè)人才流失的原因人才流失，總體來說存在于以下四方面因素：其一，薪酬體系因素；其二，激勵(lì)體系因素；其三，企業(yè)文化因素；其四，執(zhí)行模式因素。同時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確與之相符的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，一方面要廣開用人之路，采取多種形式，主動(dòng)招賢納士，改變過去在招聘、應(yīng)用人員上守株待兔式的單一和被動(dòng)做法；另一方面要善于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才、重用人才，實(shí)行競(jìng)聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)、特長(zhǎng)并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當(dāng)然不會(huì)熱愛崗位和企業(yè)。公司的責(zé)權(quán)利與目標(biāo)清晰，制度流程規(guī)范，辦公條件與工作資源的不斷改進(jìn)與完善，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，良好的內(nèi)部溝通與人文環(huán)境等，都會(huì)對(duì)人才產(chǎn)生很大的吸引力。雖然李嘉誠(chéng)所講的待遇并不完全指薪資收入問題，但薪資收入?yún)s是待遇問題的核心。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬水平是引導(dǎo)人才流向、控制人才流量最有力的杠桿。缺乏親和力，人才的精神生活不滿足。此外還有競(jìng)爭(zhēng)的需求、生存環(huán)境的需求和職務(wù)晉升的需求等。真正的“任人唯賢”的企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應(yīng)該積極地加強(qiáng)對(duì)自身素質(zhì)的培養(yǎng)。孫子曰：“上下同欲者勝”，要想真正留住核心人才，必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給他們以真正的信任。應(yīng)建立一張重點(diǎn)崗位及核心人才分布圖，建立內(nèi)部人才庫(kù)和外部人才庫(kù)等。所謂股權(quán)激勵(lì)指的是公司與部分員工或全部員工之間進(jìn)行某種股權(quán)安排。但除了薪酬因素還很多因素在共同影響著企業(yè)員工的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度。二、當(dāng)前中小企業(yè)核心人才流失的原因分析 。這是因?yàn)槟贻p人學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，自身適應(yīng)性強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的依附性小強(qiáng)，家庭負(fù)擔(dān)相對(duì)較小，