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正文內(nèi)容

浙江中小企業(yè)人才流失原因及對策研究(編輯修改稿)

2024-10-06 07:53 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 。我國的中小企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因,使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢,因而,人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴重。據(jù)有關(guān)資料顯示,近年來我國大多數(shù)中小企業(yè)的人才,尤其是核心人才的流失情況比較嚴重。一些中小企業(yè)中高級人才的流失率高達 30%,一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達 50%,相比于其他類型的企業(yè),中小企業(yè)人才流失是比較嚴重的,而由此導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足,整體競爭力不強,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展受到很大影響。外資跟國企等大型企業(yè),由于資金和實力雄厚,企業(yè)發(fā)展前景明朗,提供的待遇福利高,制度完善等原因,從而對人才形成很大的吸引力,導(dǎo)致人才主動流向外資跟國企等大型企業(yè),或被他們以高薪挖走。高級人才如在一個中小企業(yè)干了較長的一段時間后,仍未獲得提升或覺得自己在該企業(yè)的發(fā)展前景不明朗等,就會選擇離開該企業(yè)。這是因為高級人才擁有豐富經(jīng)驗或高超的技術(shù)等優(yōu)越的條件,不愁找不到工作。由于不少中小企業(yè)存在著“人格化”的管理特點,當(dāng)企業(yè)中一個或幾個具有影響力的員工選擇離開企業(yè)時,有時可能會帶走與其一起工作的某些人甚至整個團隊。這種短時間內(nèi)大量的人才流失將給企業(yè)帶來非常大的損失。如蒙牛董事長牛根生當(dāng)初離開伊利的時候,就從伊利帶走了一大批員工,這不僅給伊利造成了重大的人才和經(jīng)濟損失,還為蒙牛日后成為伊利最具競爭力的對手奠定了基礎(chǔ)。人員流失與年齡呈負相關(guān)關(guān)系,年輕人才流失多,年齡大的流失少。這是因為年輕人學(xué)習(xí)能力強,自身適應(yīng)性強,對企業(yè)的依附性小強,家庭負擔(dān)相對較小,在跳槽時需考慮的機會成本相對較小。核心人才的流失已經(jīng)成為企業(yè)的一個黑洞,它正不斷吞噬著企業(yè)的利潤,削弱企業(yè)的競爭能力,影響員工的士氣和企業(yè)的生產(chǎn)率。更重要的可能會使企業(yè)的商業(yè)機密泄露、關(guān)鍵技術(shù)流失和市場客戶流失。此外,某些影響力大的核心員工離職還可能引起核心團隊的離職,對企業(yè)造成巨大的損失和風(fēng)險。在企業(yè)中,流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員,這些人員離開企業(yè)后,其所掌握的技術(shù)、客戶等很可能隨之流失,一些商業(yè)機密也會被泄露。人才流失會使競爭對手的競爭力提高,人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況:一位跳槽者帶走一批人,到另一家企業(yè)去,或者這一批人另立門戶,很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手。人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上,造成經(jīng)營成本的上升。為填補人才流失所造成的空缺,企業(yè)需要引入新的人才,企業(yè)要支付一系列的成本來招聘、培訓(xùn)新的員工,所以企業(yè)相關(guān)的管理成本也必然上升。人才流失會影響企業(yè)職員士氣,對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生消極的影響,可能會誘發(fā)更大范圍的人員流失。企業(yè)人才流失過于嚴重、過于頻繁,是員工對企業(yè)不滿的直接體現(xiàn),也說明該企業(yè)的管理急待提高。應(yīng)聘員工了解到這點時會望而卻步,客戶或合作者了解到這點時會對公司產(chǎn)生不信任感。二、當(dāng)前中小企業(yè)核心人才流失的原因分析 。美國行為科學(xué)家道格拉斯麥克雷戈曾在人性假設(shè)中的 X 理論中提出“經(jīng)濟人”假設(shè)理論。該理論認為,人的行為動機源于經(jīng)濟誘因,追求最大化的經(jīng)濟利益是人們的本性。在我國現(xiàn)階段,各類人才受聘于中小企業(yè)的一個極為重要的目標就是獲取較高的報酬。但很多企業(yè)薪酬設(shè)計并不合理,薪資系統(tǒng)沒有與員工工作績效掛鉤,未能體現(xiàn)收入差距與勞動差距之間的對應(yīng)關(guān)系,容易造成員工心里不平衡,易向待遇高的企業(yè)流動。按照亞當(dāng)斯的公平理論,當(dāng)重要員工認為與“參照者”公平指數(shù)不相等時,他會產(chǎn)生不公平感和失落感,其結(jié)果是降低努力程度,放棄對公司的信任。員工業(yè)績得不到體現(xiàn)和獎勵,就會導(dǎo)致離職。目前我國的中小企業(yè)大多帶著家族色彩,這種管理模式的弊端明顯。往往具有過分集權(quán)、任人唯親等特點,勢必難以引進人才,即使引進人才也難得心應(yīng)手地施展才能,無法發(fā)揮作用;高層近親的權(quán)利過度集中,會嚴重限制外來人才的發(fā)展空間,使員工感到前途暗淡,人才也不可能對企業(yè)有很高的忠誠感,頻繁跳槽在所難免。根據(jù)奧爾德弗的 ER G 理論,每個人都有關(guān)心、尊重和成長突出的需要,它要通過個人潛力和才能的釋放才能得到滿足。個別企業(yè)僵化的人才管理體制和論資排輩的傳統(tǒng)觀念,使人才感到缺乏受人重視的環(huán)境和建功立業(yè)的舞臺,他們必然會心灰意冷而選擇離開企業(yè)。根據(jù)智聯(lián)招聘的調(diào)查,55%的被調(diào)查者跳槽是為了尋求更好的發(fā)展機會。三、解決我國中小企業(yè)人才流失問題的對策和建議薪酬方面薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。但除了薪酬因素還很多因素在共同影響著企業(yè)員工的穩(wěn)定性和忠誠度。著名的哈佛企業(yè)顧問公司曾對員工離職原因作過一項調(diào)查,除“對薪水不滿”、“公司福利不佳”外,另外還有8項均與金錢無關(guān)。由此可知,薪資待遇雖然是留住核心人才的有效手段,但卻不是唯一的手段。,建立有效的人力資源管理制度。,中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+獎金”的模式。底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一,基本上差距不大,而獎金可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要,使他們可以安心專注于本職工作,也可以提供充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。,鼓勵員工參股。所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權(quán)安排。目前,股權(quán)激勵方式已被廣泛應(yīng)用于國外股份制企業(yè)的管理實踐中,并已取得了良好效果。據(jù)調(diào)查,美國 500 強中90%的企業(yè)實行員工持股,把員工持股與非員工持股企業(yè)進行比較,以持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高了30%,利潤提高了50%,員工收入提高25%—60%。中小企業(yè)管理者應(yīng)充分利用“放股”所帶來的激勵優(yōu)勢,充分獎勵那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻的核心人才,由此帶動其他員工共同為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。,營造積極向上的用人環(huán)境。中小企業(yè)要建立規(guī)范的中小企業(yè)管理制度,建立完善的人才管理和崗位管理體系,讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇,又能看到自己對中小企業(yè)作出的貢獻,并且通過有效的獎勵制度,使兩者之間公平合理,這樣人力資源管理才能有立足點,中小企業(yè)才能更好地抓住人才、留住人才。,注重相人才的培養(yǎng)。應(yīng)建立一張重點崗位及核心人才分布圖,建立內(nèi)部人才庫和外部人才庫等。預(yù)測可能產(chǎn)生人才流失的崗位,最大可能的降低人才流失所帶來的損失,避免企業(yè)命運“命懸一線”。,建立富有凝聚力的企業(yè)文化。企業(yè)文化也稱組織文化,是以一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。積極向上的企業(yè)文化,是一種信念,一種象征,更是一種凝聚力。不但可以激發(fā)全體員工的熱情,而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言,其影響效果尤為明顯。 企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念。孫子曰:“上下同欲者勝”,要想真正留住核心人才,必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍,給他們以真正的信任。應(yīng)定期或不定期的與核心人才進行面談形成“尊重知識,尊重人才”的觀念。海爾集團等眾多案例的成功運作說明優(yōu)秀的企業(yè)文化具有無窮的凝聚力。企業(yè)中人際關(guān)系的改善不僅僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高,還可以促進企業(yè)團結(jié)凝聚力的增加,充分展示出企業(yè)積極向上、團結(jié)進取的精神面貌。企業(yè)家或者老板個人的文化素質(zhì)和思想境界,其實質(zhì)上是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。當(dāng)今的中小企業(yè)文化深深烙印著企業(yè)家樸實的人格思想和經(jīng)營管理理念。真正的“任人唯賢”的企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應(yīng)該積極地加強對自身素質(zhì)的培養(yǎng)。四、結(jié)語隨著知識經(jīng)濟時代的到來,中小企業(yè)必須牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念,樹立核心員工是企業(yè)的寶貴財富的觀念;隨著經(jīng)濟開放程度的提高,中小中小企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇,如何留住人才,不同企業(yè)不同情況需要采取不同的方式。同時也應(yīng)注意人才流失的引導(dǎo)和控制,才能在競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地。參考文獻[1][J].財會研究,2011,(11)[2] [J].財經(jīng)界,2008:4587.[3] [J].中國商貿(mào),2010:1423.[4][J].商業(yè)研究 ,2006,(14)[5][[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究,2011,(10)[6][J].生產(chǎn)力研究,2012,(4)[7][J].中國人力資源開發(fā),2008,(5)第三篇:淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對策國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定 企業(yè)人力資源管理師論文(國家職業(yè)資格二級)論文題目:淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對策姓名:魯嘉身份證號:***54X準考證號:***0103 所在省市:浙江省紹興市 所在單位:菲達集團有限公司淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對策魯嘉菲達集團有限公司摘要:近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)人才流失嚴重。尤其是中小企業(yè)的發(fā)展,如何控制住人才的流失,留住核心人才已經(jīng)成為企業(yè)的焦點。人才的流失,直接導(dǎo)致企業(yè)人才數(shù)量不足,有技術(shù)、高層次、復(fù)合型的人才缺乏,出現(xiàn)了人才年齡結(jié)構(gòu)斷層,人才層次結(jié)構(gòu)斷層,人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層的情況,嚴重削弱了企業(yè)競爭力。如何扭轉(zhuǎn)人才流失的不利局面,是企業(yè)急待解決的一個重大問題。一、人才流失的主要原因:人才主要有四種需求:創(chuàng)造需求是人才的最大需求,追求發(fā)展和實現(xiàn)自我是人才的最高需求,實現(xiàn)人才資本的投資效益是人才的現(xiàn)實需求,追求尊重是人才的突出需求。此外還有競爭的需求、生存環(huán)境的需求和職務(wù)晉升的需求等。依據(jù)人才需求特點,審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀,人才流失的原因主要有以下幾點:分配機制不合理、待遇低。企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟的影響下,分配機制不合理,“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在,缺乏人才價值觀,官本位傾向嚴重,特別是我們國有企業(yè),這種缺乏一視同仁、公平賦值的分配,使得大多數(shù)人才難以體現(xiàn)價值,待遇較低。當(dāng)人才感到自身價值難以體現(xiàn)時,就會尋求其他可能滿足的機會。這是造成人才流失的主要原因。用人機制不合理、不健全。不少企業(yè)的用人機制存在嚴重的論資排輩現(xiàn)象,人才“出頭”機會較少,造成人力資源的浪費。同時,企業(yè)沒有把人才資源開發(fā)作為企業(yè)長期的重要發(fā)展戰(zhàn)略,不重視人才的繼續(xù)教育,只注重人才對企業(yè)的貢獻而忽視了人才的自身需求,使人才感到在企業(yè)發(fā)展受到阻礙,跳槽謀求新的發(fā)展。缺乏親和力,人才的精神生活不滿足。部分企業(yè)由于只注重效益的發(fā)展或者效益不景氣而且忽視了員工的精神文化需求,沒有形成員工普遍認同的價值觀和行為規(guī)范,難以對人才產(chǎn)生凝聚力。個人的發(fā)展設(shè)計和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距。許多流失的人才都是近些年畢業(yè)的大學(xué)生,當(dāng)他們風(fēng)華正茂、躊躇滿志走出大學(xué)校門的時候,對自己的將來都有一番憧憬,經(jīng)過幾年的工作后,他們發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實相距太遠,或者企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀,自己的理想和抱負在企業(yè)難以實現(xiàn)而萌發(fā)了去意。二、吸引人才和留住人才的對策“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心理念,人才工作是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下必須堅持的長期戰(zhàn)略。對企業(yè)而言,當(dāng)前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。這是一項系統(tǒng)性的工作,留人的關(guān)鍵是要留心,要留住人的心則必須通過努力使人才對企業(yè)產(chǎn)生認同感、成就感、知遇感和歸宿感,要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。建立體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度。在市場經(jīng)濟條件下,薪酬水平是引導(dǎo)人才流向、控制人才流量最有力的杠桿。與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的辦法。員工離職因素可以歸納為二種:一種是以外部市場對他的吸引,一種是他對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不滿。從內(nèi)部來說,人才的薪酬一定要比較客觀準確地反映出其從事工作在企業(yè)中的價值,比例:人才的薪酬必定要比普通員工高得多,薪酬差距與崗位相對差異一致,否則就會引發(fā)“沉淀效應(yīng)”:越有價值的員工越容易流失,價值越低的員工在企業(yè)沉積得越多,長此以往,企業(yè)的競爭力就會日益降低,難以吸引與保留優(yōu)質(zhì)的人力資源。從外部來看,與普通員工相比,人才在勞動力市場上往往具有較高的稀缺性和可流動性,受市場供求規(guī)律影響,會向更能反映其人力資本價值的方向流動。因此,企業(yè)應(yīng)時刻關(guān)注多方的薪酬調(diào)查
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