淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策(參考版)
2024-12-07 21:21本頁(yè)面
【正文】 同時(shí)企業(yè)必須能夠及時(shí)總結(jié)人才流失的原因，提前做好準(zhǔn)備，減少流失后的損失這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地。 運(yùn)用恰當(dāng)?shù)睦砟?，合理的配置，不斷的激發(fā)員工們的潛力，尊重關(guān)心員工，體察其需要，幫助他們成長(zhǎng)進(jìn)步，給他們營(yíng)造發(fā)揮自己才能應(yīng)有的環(huán)境。 要解決中小企業(yè)員工高跳槽率的問(wèn) 題，關(guān)鍵還是要從企業(yè)入手，中小企業(yè)所面臨的員工高流動(dòng)的問(wèn)題，只有從企業(yè)自身進(jìn)行調(diào)整，才能將其負(fù)面影響降低到最低。在這一方面，企業(yè)應(yīng)十分重視運(yùn)用已有的《專利法、《勞動(dòng)發(fā)》、《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》等法律手段維護(hù)自身合法權(quán)益。如企業(yè)可以與員工事先簽訂“競(jìng)業(yè)禁止”協(xié)定，要求員工在離開企業(yè)后一段時(shí)間不得從事與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的工作。 每個(gè)月人力資源部門都要將員工的流失原因和各部門負(fù)責(zé)人一起分 析和探討，找出結(jié)癥所在并在一定的時(shí)間內(nèi)提交整改措施。 按照員工所在的崗位的重要程度，每一個(gè)層級(jí)的管理者以及人力資源部門都要與其一一溝通。所以他們也希望公司能得到更多的利潤(rùn)和資產(chǎn)增 值，這樣就把人才和企業(yè)的利益緊緊的聯(lián)系到了一起，不但成為企業(yè)吸引和留住人才的重要手段，而且還豐富了傳統(tǒng)的薪酬概念。 ，股票期權(quán)對(duì)特殊員工有激勵(lì)作用，首先是報(bào)酬激勵(lì)。對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的員工，不妨對(duì)之實(shí)行重獎(jiǎng)。即使高出其它崗位較多也無(wú)所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，才可能吸引住核心員工，我們說(shuō)，普通員工流失 ，隨時(shí)可以信手拈來(lái)，但重要的、核心 的員工一旦流失，對(duì)企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生不可估量的損失。因?yàn)檫@些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過(guò)低，即使在行業(yè)中有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，也不會(huì)對(duì)該崗位員工有足夠大的吸引力。只有這樣，你才可能制訂出具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。薪酬是引導(dǎo)人才流向、吸引人才、留住人才的最有效杠桿，所以必須建立科學(xué)的薪酬體制。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬既有保健因素，又具有激勵(lì)功能，能夠滿足人才尊重、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的需求、薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)該體現(xiàn)在 公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、經(jīng)濟(jì)性、激勵(lì)性、合法性原則上。薪酬是企業(yè)對(duì)員工給予企業(yè)所做貢獻(xiàn)的一種回報(bào)或答謝，包括工作績(jī)效、經(jīng)驗(yàn)技能、學(xué)識(shí)等，是企業(yè)必須支付的人力資本，也是企業(yè)留住人才吸引人才的手段。所以，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠向社會(huì)大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營(yíng)狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)留 住、吸引更多的人才，成為企業(yè)不可估量的無(wú)形資產(chǎn)。企業(yè)文化，不僅僅是一種準(zhǔn)繩，一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，不是一天兩天就能建立起來(lái)的，它需要集眾家之所長(zhǎng)，日積月累，再?gòu)闹刑釤?，?dú)樹一幟，這樣營(yíng)建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是 有價(jià)值的。但是，我們的員工卻很難 看到這些，他們也不會(huì)去管你是怎樣營(yíng)造企業(yè)文化的，他們只要求在一個(gè)和諧、 輕松、公正、公平、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應(yīng)該極力營(yíng)造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有凝聚力，有了凝聚力的團(tuán)隊(duì)， 自然 就有生命力。必然將受訓(xùn)人才與企業(yè)緊緊的聯(lián)系在一起。繼續(xù)升遷，就擔(dān)任營(yíng)業(yè)督導(dǎo)，同時(shí)管理幾家店，在上升是營(yíng)業(yè)經(jīng)理，管一個(gè)地區(qū)等等。升到二副時(shí)有一套56 天的基本管理課程培訓(xùn)，升到一副時(shí)有 一套中級(jí)管理課程培訓(xùn)。這樣員工跳槽的可能性就會(huì)大大的降低。進(jìn)行了職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)，其員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度比未進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)員工忠誠(chéng)度提高了 倍。實(shí)際上，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)留住員工、防止員工跳槽可以起到積極的作用。往往把企業(yè)當(dāng)成為“跳板”，邊工作邊繼續(xù)尋覓更好待遇的工作，把現(xiàn)職當(dāng) 作實(shí)習(xí)鍛煉的基地，等累積了經(jīng)驗(yàn)羽翼豐滿，則尋找機(jī)會(huì)，另謀高就。此外，年輕的員工尤其是高學(xué)歷的年輕人在就業(yè)早期容易對(duì)工作產(chǎn)生過(guò)高的期盼，當(dāng)對(duì)企業(yè)提供的薪酬、工作生活環(huán)境、晉升機(jī)會(huì)、自身發(fā)展前景不滿意。員工的年齡越輕，工齡越短，流失的可能性就越大，自身的適應(yīng)力強(qiáng)，家庭的負(fù)擔(dān)輕，一個(gè)吃飽全家不餓。所以在創(chuàng)維，管理層常常被換，人們印象中最深的莫過(guò)與被監(jiān)視著的感 覺(jué)，而這也深深的剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感 。陸強(qiáng)華曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“ 人整人”黃老板是個(gè)用人要疑。 人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會(huì)有薪酬方面的原因，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問(wèn)題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在管理理 念方面出了問(wèn)題，是企業(yè)的文化建設(shè)沒(méi)有跟上企業(yè)的步伐。在陸華強(qiáng)之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁 、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。 以陸強(qiáng)華離職創(chuàng)維為例
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