【正文】 摘要：中小企業(yè)獨具的靈活性與創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機會上，都對我國的國民經(jīng)濟做出了重要的貢獻，發(fā)揮著大企業(yè)難以取代的作用，在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中占有重要地位。據(jù)中國勞動統(tǒng)計年鑒數(shù)據(jù)，2014 年我國工商注冊登記的中小企業(yè)超過 4200 多萬家，占全部注冊企業(yè)總數(shù)的 99%，其產(chǎn)品和服務(wù)占比超過55%，提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。近幾年來，我國中小企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，人才流失問題已經(jīng)成為影響我國中小企業(yè)發(fā)展的首要問題。但是，人才流動需要有一個范圍，如果過于頻繁，數(shù)量過多，那對企業(yè)來說將會是非常嚴重的問題。這是因為高級人才擁有豐富經(jīng)驗或高超的技術(shù)等優(yōu)越的條件，不愁找不到工作。如蒙牛董事長牛根生當初離開伊利的時候，就從伊利帶走了一大批員工，這不僅給伊利造成了重大的人才和經(jīng)濟損失，還為蒙牛日后成為伊利最具競爭力的對手奠定了基礎(chǔ)。核心人才的流失已經(jīng)成為企業(yè)的一個黑洞，它正不斷吞噬著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響員工的士氣和企業(yè)的生產(chǎn)率。在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業(yè)后，其所掌握的技術(shù)、客戶等很可能隨之流失，一些商業(yè)機密也會被泄露。人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升。美國行為科學(xué)家道格拉斯但很多企業(yè)薪酬設(shè)計并不合理，薪資系統(tǒng)沒有與員工工作績效掛鉤，未能體現(xiàn)收入差距與勞動差距之間的對應(yīng)關(guān)系，容易造成員工心里不平衡，易向待遇高的企業(yè)流動。目前我國的中小企業(yè)大多帶著家族色彩，這種管理模式的弊端明顯。個別企業(yè)僵化的人才管理體制和論資排輩的傳統(tǒng)觀念，使人才感到缺乏受人重視的環(huán)境和建功立業(yè)的舞臺，他們必然會心灰意冷而選擇離開企業(yè)。著名的哈佛企業(yè)顧問公司曾對員工離職原因作過一項調(diào)查，除“對薪水不滿”、“公司福利不佳”外，另外還有8項均與金錢無關(guān)。底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而獎金可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。目前，股權(quán)激勵方式已被廣泛應(yīng)用于國外股份制企業(yè)的管理實踐中，并已取得了良好效果。預(yù)測可能產(chǎn)生人才流失的崗位，最大可能的降低人才流失所帶來的損失，避免企業(yè)命運“命懸一線”。不但可以激發(fā)全體員工的熱情，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。應(yīng)定期或不定期的與核心人才進行面談形成“尊重知識，尊重人才”的觀念。四、結(jié)語隨著知識經(jīng)濟時代的到來，中小企業(yè)必須牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，樹立核心員工是企業(yè)的寶貴財富的觀念；隨著經(jīng)濟開放程度的提高，中小中小企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇，如何留住人才，不同企業(yè)不同情況需要采取不同的方式。人才的流失，直接導(dǎo)致企業(yè)人才數(shù)量不足,有技術(shù)、高層次、復(fù)合型的人才缺乏，出現(xiàn)了人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，人才層次結(jié)構(gòu)斷層，人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層的情況，嚴重削弱了企業(yè)競爭力。依據(jù)人才需求特點，審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀，人才流失的原因主要有以下幾點：分配機制不合理、待遇低。用人機制不合理、不健全。部分企業(yè)由于只注重效益的發(fā)展或者效益不景氣而且忽視了員工的精神文化需求，沒有形成員工普遍認同的價值觀和行為規(guī)范，難以對人才產(chǎn)生凝聚力。對企業(yè)而言，當前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的辦法。因此，企業(yè)應(yīng)時刻關(guān)注多方的薪酬調(diào)查結(jié)果，如專業(yè)薪酬調(diào)查公司的報告，獵頭公司和應(yīng)聘者提供的薪酬信息等，特別是同行業(yè)同地區(qū)同規(guī)模同類型企業(yè)的薪酬政策及其相同或相似崗位人才的薪酬水平。在同樣的工作內(nèi)容、工作條件、同樣的內(nèi)部管理控制下，較高的薪酬待遇是穩(wěn)定人才的重要措施。如何優(yōu)化人才生存環(huán)境，建立健全人才管理和使用機制，創(chuàng)造適宜人才發(fā)展的空間，營造良好的人才環(huán)境已越來越被企業(yè)所重視。一個有良好用人機制的企業(yè)，會像一個巨大的磁石,時刻吸引著員工,使員工找到精神的家園，使他們在思維及行為模式上獲得質(zhì)的改變，獲得企業(yè)的歸屬感與認同感，可以與企業(yè)同成長共命運，能夠最大限度地減少管理成本，同時也有助于企業(yè)獲得良好的經(jīng)營業(yè)績。管理層也可以根據(jù)存在問題及時處理員工事務(wù)，不斷地促進員工關(guān)系，創(chuàng)造良好的工作氛圍。因此，企業(yè)應(yīng)該不斷地給人才以工作壓力和挑戰(zhàn)，提供各種工作崗位和實際鍛煉的機會，不斷激發(fā)其工作熱情，以充滿希望和挑戰(zhàn)的事業(yè)發(fā)展來留住人才。人的最高需求主是價值的自我實現(xiàn)，企業(yè)要把人留住，首先必須使企業(yè)的目標和他們的目標相結(jié)合起來，使他們感覺到如魚得水，才能讓人才對自己的未來及對企業(yè)的前景充滿信心，更加努力地全身心地投入工作。營造良好的文化和學(xué)習(xí)氛圍。對內(nèi)，能讓員工有家一樣溫馨和睦的感覺，對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。人才流失對企業(yè)來說是致命的，不僅會削弱企業(yè)的力量，同時也可以增強競爭對手的力量。（二）人才流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本。如果一個企業(yè)的人才流失率過高，會使得企業(yè)員工隊伍過于不穩(wěn)定，從而使一些員工認為企業(yè)沒有能力吸引并留住人才，并感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，因而更加重了人才流失。（五）人才流失會使競爭對手的競爭力提高。二：近幾年浙江中小企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及其獨特性近幾年來，浙江乃至全國各地中小企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，特別是面對不斷上升的人才流失率，如何獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的人力資源，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題據(jù)調(diào)查，在過去的5年中，被調(diào)查的浙江中小企業(yè)共引入各類科技人才1246人，而流出的各類科技人才達987人，引入和流出的比例為1∶。附加在戶籍上的不合理經(jīng)濟利益分配功能也仍然沒有被完全剝離和取消。（四）家族式企業(yè)管理弊端浙江中小企業(yè)中家族式企業(yè)占有很大的比例，據(jù)調(diào)查家族式企業(yè)占浙江中企業(yè)的60%80^%之間，而在家族企業(yè)中，家族成員壟斷企業(yè)中的高層管理職位，并控制著很大一部分中等階層人才，更重要的是，企業(yè)的權(quán)力配置大幅度向家族成員傾斜，有關(guān)企業(yè)的產(chǎn)量、交貨和人員雇傭等決策基本上控制在企業(yè)主和家族成員手中，非家族的成員事實上還很難獨立地做出決策。企業(yè)文化的建設(shè)，可以加強一個企業(yè)的凝聚力。一旦員工對企業(yè)產(chǎn)生了“依戀心”、“歸屬感”，就會撂不下手中的工作，離不開合作的團隊，舍不得未完的事業(yè)，就會從各個方面把所有成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，使每個員工的思想感情和命運與企業(yè)的安危緊密相連，把企業(yè)當成自己的家，與企業(yè)同甘苦共命運。很多中小企業(yè)沒有科學(xué)完善的薪酬標準和薪酬體系。同時很多中小企業(yè)忽視內(nèi)在薪酬，廣義的薪酬分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。后者是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、福利等實物性東西。（四）不重視人才的開發(fā)與培養(yǎng)大多數(shù)的中小企業(yè)貪圖眼前之利，認識不到人力資本投資的重要性，對人才往往只重引進不重培養(yǎng)。再者是晉升，在很大程度上，國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象比較嚴重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。隨著生活成本的不斷上漲，薪酬也是需要及時的調(diào)整的。附加在戶籍上的種種不平等待遇，使得戶籍改革的呼聲日漲。其次：讓外聘人員要有“主人翁”意識，要一視同仁，讓人才有被信任被尊重的感覺，享有應(yīng)有的報酬和主權(quán)。對企業(yè)而言，對企業(yè)文化的投入是一種低成本、高回報的行為，它的激勵作用將是非常持久的。這就要求我們堅持從實際出發(fā)，走理論和實踐相結(jié)合的道路。堅持制度建設(shè)、企業(yè)精神和文娛活動的有機融合，不斷提高企業(yè)文化建設(shè)的趣味性和實效性。只有把三者巧妙地結(jié)合起來，在制度建設(shè)中融入企業(yè)精神，在企業(yè)精神中反映企業(yè)理念，在有益的文娛活動中強化集體觀念，才能保證企業(yè)文化建設(shè)為廣大員工喜聞樂見并身體力行，留住人才薪酬激勵是人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力，留住人才有著不容忽視的作用。才能提高員工對企業(yè)的信任度，增強對企業(yè)未來發(fā)展的信心，能使員工更加的積極主動。因此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。（1）.應(yīng)樹立人本管理思想。（2）.應(yīng)做到以事就人，人盡其才。美國著名IT企業(yè)谷歌（Google）去年被經(jīng)濟雜志《財富》評為“最熱門求職企業(yè)”。良好的工作環(huán)境才能讓員工心情舒暢的工作，作為中小企業(yè)最起碼應(yīng)該保證員工工作環(huán)境的安全與健康。勞動者違反約定提前解除勞動合同的，應(yīng)當賠償因違約給用人單位造成的損失，包括單位支付的培訓(xùn)費和因違約受到的損失等。在勞動者違約的時候企業(yè)可以拿起法律武器為自己維權(quán)，還有一種就是競業(yè)限制、脫密期保護，一般要求在職職工不得到同類企業(yè)兼職；離職后未經(jīng)同意不得到企業(yè)競爭對手任職；不得自行組建同類企業(yè)參與競爭；不得唆使原單位的其他員工接受外界聘用；不為企業(yè)競爭對手提供咨詢、建議等服務(wù)等等。參考文獻[1] 賈 勇，2004：企業(yè)人才流失的原因與對策研究[D]，長安大學(xué)出版社。在南開大學(xué)遠程學(xué)習(xí)的這3年來，要感謝各位老師在平臺上給我們的講課以及答疑，感謝我的班主任鄒老師，謝謝她在專升本的學(xué)習(xí)過程中對學(xué)員所做的一切，在這學(xué)習(xí)的過程中我們不僅僅學(xué)到了課本上的知識，同時還結(jié)識了很多同學(xué)朋友。同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。二、人才流失對企業(yè)的影響對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。四、人才危機管理的策略針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預(yù)防、危機處理和危機事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對象。人才危機管理計劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權(quán)衡選擇。３、建立人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。（二）危機處理１、危機溝通管理危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設(shè)定。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。首先，要加強學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。Ｒ企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進行診斷。財富５００強公司中很多企業(yè)相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。