【正文】 風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策。編寫(xiě)人力資源部費(fèi)用預(yù)算。計(jì)劃中明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。制定培訓(xùn)計(jì)劃。通過(guò)分析勞動(dòng)力過(guò)去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來(lái)某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類(lèi)別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法來(lái)預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。制定配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來(lái)的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤(pán)點(diǎn)報(bào)告制定人員盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃。編寫(xiě)計(jì)劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。技能培訓(xùn)（此略）九、編寫(xiě)人力資源計(jì)劃的步驟有哪些？制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃。然后制定相應(yīng)的“職業(yè)計(jì)劃儲(chǔ)備評(píng)價(jià)圖”，列出崗位可以替換的人選。繼任計(jì)劃在國(guó)外比較流行。具體步驟：根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來(lái)確定職務(wù)編制和人員配置；進(jìn)行 人力資源盤(pán)點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；將 上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門(mén)管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論；該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門(mén)的工作量；根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門(mén)還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)；該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來(lái)人力資源需求；對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)；將9統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來(lái)流失人力資源需求；1將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測(cè)。這種方法適合于短期人力資源預(yù)測(cè)。具體方法是先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員預(yù)測(cè)，然后將各個(gè)部門(mén)的預(yù)測(cè)層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測(cè)。在實(shí)際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個(gè)職務(wù)和人員編制也相對(duì)確定。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來(lái)進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)。為了增加預(yù)測(cè)的可信度可以采用二次討論法?，F(xiàn)代社會(huì)技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測(cè)方法很難準(zhǔn)確預(yù)計(jì)未來(lái)的技術(shù)人員的需求。模型法適合于大、中型企業(yè)的長(zhǎng)、中期人力資源預(yù)測(cè)。模型法：模型法是通過(guò)數(shù)學(xué)模型對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的一種方法。人員的退休是可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無(wú)法預(yù)測(cè)的，通過(guò)歷史資料統(tǒng)計(jì)和分析比例，可以更為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)離職人數(shù)。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。要注意的是經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法只適合于一定時(shí)期的企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒(méi)有發(fā)生方向性變化的情況，對(duì)于新的職務(wù)或者工作的方式發(fā)生變化的職務(wù)該辦法不合適。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是用以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)推測(cè)未來(lái)的人員需求。企業(yè)員工的工作滿意狀況。企業(yè)的人員流動(dòng)率及原因。本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和人力資源需求趨勢(shì)。本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。五、對(duì)人力資源預(yù)測(cè)應(yīng)注意那些問(wèn)題？企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。四、人力資源計(jì)劃的發(fā)展趨勢(shì)怎樣？為了保證企業(yè)人力資源計(jì)劃的實(shí)用性和有效性，人力資源計(jì)劃將更加注重對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；對(duì)人力資源計(jì)劃中的長(zhǎng)期計(jì)劃而言，也傾向于將計(jì)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計(jì)劃，最好明確計(jì)劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評(píng)估策略。人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃：計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。需求計(jì)劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱(chēng)、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。人員配置計(jì)劃：人員配置計(jì)劃陳述企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。三、人力資源計(jì)劃應(yīng)包括哪些主要內(nèi)容？總計(jì)劃：人力資源總計(jì)劃陳述人力資源計(jì)劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益人力資源計(jì)劃不僅是面向企業(yè)的計(jì)劃，也是面向員工的計(jì)劃。它包括人員的流入預(yù)測(cè)、流出預(yù)測(cè)、人員的內(nèi)部流動(dòng)預(yù)測(cè)、社會(huì)人力資源供給狀況分析、人員流動(dòng)的損益分析等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計(jì)劃中應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)變化，最好能有面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略。二、制定人力資源計(jì)劃應(yīng)掌握哪些原則？充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化人力資源計(jì)劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對(duì)企業(yè)人力資源管理中的幾項(xiàng)重點(diǎn)工作，如：?jiǎn)T工招聘，內(nèi)部培訓(xùn)、績(jī)效考核、工資福利、員工激勵(lì)等進(jìn)行細(xì)致的分析。究竟一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項(xiàng)目，按什么樣的程序進(jìn)行規(guī)劃工作。第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)開(kāi)放的系統(tǒng)。（2）勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境：如各職種的工資市場(chǎng)價(jià)位，供求情況等。人力資源管理的外部環(huán)境：（1）政策環(huán)境：國(guó)家和地方的勞動(dòng)保障法規(guī)政策。如果公司采用一崗多薪制，則可以實(shí)現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績(jī)高于同崗位的小李，就可以得到更高等級(jí)的工資，對(duì)小王也更具有激勵(lì)性。，即將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個(gè)范圍，一個(gè)崗位的工資對(duì)應(yīng)幾個(gè)等級(jí)。該公司調(diào)查完后要對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。該公司可以通過(guò)訪談和調(diào)查問(wèn)卷采集薪酬數(shù)據(jù)。該公司可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實(shí)際薪酬率。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競(jìng)爭(zhēng)性的插座生產(chǎn)企業(yè)。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計(jì)劃。（3）橫向部門(mén)薪酬缺乏公平性。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 （1）核心員工薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽(tīng)，并使用恰當(dāng)?shù)奶釂?wèn)方式。小張應(yīng)對(duì)前一段工作進(jìn)行回顧，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；準(zhǔn)備下一評(píng)估周期發(fā)展計(jì)劃，準(zhǔn)備好要提的問(wèn)題，并提前安排好工作。（3）發(fā)放面談通知書(shū)。（2）擬定面談?dòng)?jì)劃。（1）經(jīng)理需要收集并準(zhǔn)備面談資料。（4）違反了正面引導(dǎo)原則。（3）違反了對(duì)事不對(duì)人的原則。（2）違反了互動(dòng)的原則。八．績(jī)效溝通1.（1）違反了具體全面的原則。（4）績(jī)效評(píng)估結(jié)果判定。（3）對(duì)管理人員實(shí)施績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)。（2）績(jī)效評(píng)估周期的確定?？梢圆捎枚嘀黧w評(píng)估。進(jìn)行評(píng)分時(shí)，吳方?jīng)]有以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，沒(méi)有對(duì)各種指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)打分。（2）管理人員的績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)未實(shí)施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評(píng)估的正確觀念和科學(xué)方法。七．績(jī)效評(píng)估 （1）績(jī)效評(píng)估主體的選擇。（3）進(jìn)行人員層面的培訓(xùn)需求分析。（2）進(jìn)行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。2.（1）進(jìn)行組織層面的培訓(xùn)需求分析。（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計(jì)算機(jī)技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。（2）培訓(xùn)對(duì)象不適合。六．培訓(xùn)需求（1）培訓(xùn)需求分析缺失。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時(shí)間安排等內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。五．培訓(xùn)方案、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)實(shí)施團(tuán)隊(duì)、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問(wèn)題，需要培訓(xùn)來(lái)提升儲(chǔ)備干部能力。（2）面試前要完善面試提綱、評(píng)價(jià)表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(4)面試結(jié)束后沒(méi)有及時(shí)對(duì)應(yīng)聘人員和本次面試的全過(guò)程做出評(píng)價(jià)和總結(jié)。(2)面試評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致評(píng)分的誤差。（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎(jiǎng)；（2）所有員工入職后都每月繳納五險(xiǎn)一金。（1）負(fù)責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場(chǎng)信息；（2）策劃并組織實(shí)施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動(dòng)；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。（4）完成階段：對(duì)形成的工作分析結(jié)果《工作說(shuō)明書(shū)》與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，通過(guò)審核、修改，最終形成切實(shí)有效的工作分析結(jié)果。（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強(qiáng)化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來(lái)收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對(duì)象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒(méi)有對(duì)各崗位的任職者進(jìn)行調(diào)查，也沒(méi)有對(duì)各部門(mén)進(jìn)行訪談，很難保持其內(nèi)容準(zhǔn)確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時(shí)依賴(lài)于主觀的認(rèn)知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問(wèn)題。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相