【正文】 我們對佳力網(wǎng)絡(luò)的改造并不是對原有網(wǎng)絡(luò)的否定，而是一種順延和提高，希望通過佳力和我們一起的艱苦努力，使佳力網(wǎng)絡(luò)在一次否定之否定的循環(huán)中達(dá)到一個(gè)新的高點(diǎn)，為佳力“東方木業(yè)驕子”的夢想插上騰飛的翅膀！ 。我們也正是沿著這一思路來對佳力網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造的。 最后的話 銷售網(wǎng)絡(luò)似乎是個(gè)即深奧又復(fù)雜的東西，它也是 很多銷售經(jīng)理最 感頭痛的問題。佳力可按此來推算自己所需的人力資源。 2 人力資源方面的要求，滲透到網(wǎng)絡(luò)終端的網(wǎng)絡(luò)控制模式，必須得到企業(yè)人力資源方面的有力保障，因?yàn)檫@種網(wǎng)絡(luò)模式所需對終端的控制對信息收集，對宣傳推廣的投入都是佳力目前的網(wǎng)絡(luò)體系 所不能比擬的，因此也需要一支數(shù)量更為龐大，素質(zhì)要求更高的專業(yè)營銷人員隊(duì)伍。當(dāng)然，一個(gè)清晰流暢、運(yùn)轉(zhuǎn)正常的銷售網(wǎng)絡(luò)對于建立一個(gè)知名品牌也是必不可少的。 佳力必需建立起來一個(gè)在 消費(fèi)者心目中強(qiáng)有力的品牌和一套行之有效的系統(tǒng)的推廣方案。 只要佳力公司持之以恒，并不為中途的艱難困租而改變方向，相信用 3— 5 年的時(shí)間佳力公司就能建立起來一個(gè)木業(yè)行業(yè)領(lǐng)先、全國一流的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，并從而最終確立其“東方木業(yè)驕子”的地位。因此我們采用這種推進(jìn)方法，先按自然省份（和當(dāng)?shù)氐纳钕M(fèi)習(xí)慣）進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的區(qū)域劃分，疏密有致地設(shè)立一級經(jīng)銷商，然后企業(yè)配以一定的營銷力量，配合經(jīng)銷商有計(jì)劃有步驟地發(fā)展二級或三級批發(fā)商，并以次為據(jù)點(diǎn)進(jìn)行輻射周遍地區(qū)。堡壘式結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)模式，通常是針對有地緣連續(xù)性，市場面較廣并且相對區(qū)位優(yōu)勢不顯著的情況而設(shè)立的。這時(shí)候只有順其自然，等待其自然的 演化，而不必追求整齊劃一的效果。佳力第三步的網(wǎng)絡(luò)改造主要是把前期的工作持續(xù)的堅(jiān)持下去，并使之在全國遍地開花；另一方面的工作就是通過對前期工作的總結(jié)，找出其中的缺陷所在，并不斷的對其完善，使之最終能成為一個(gè)較完備和系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)體系。 三、第三步的網(wǎng)絡(luò)改造（ 3— 5 年規(guī)劃） 通過前兩步的網(wǎng)絡(luò)改造，新的網(wǎng)絡(luò)模式已漸漸體現(xiàn)，并且優(yōu)勢開始漫漫發(fā)揮 。 這樣經(jīng)過第二階段的改造，佳力的以“垂直網(wǎng)絡(luò)“為核心，以配送中心為特征的新一代網(wǎng)絡(luò)模式開始初顯模樣。為此我們考慮采取以下辦法： 以采取與其合作建立配送中心的方式與其達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟； 們與其有債務(wù)往來或賒銷產(chǎn)品的經(jīng)銷商我們可以采用債轉(zhuǎn)股等形式，使他們成為與佳力利益一體的網(wǎng)絡(luò)成員； ，我們則可以采取向其投資的方式，與其建立利益 一體的共同體關(guān)系；，我們也歡迎他們投資，共同建設(shè)這些地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)。對于經(jīng)銷商的改造過程和手法和對自營門市的改造應(yīng)該是基本一致的，唯一不同的是這些經(jīng)銷商由于和佳力 廠并沒有直接相關(guān)的利益聯(lián)系，他們在網(wǎng)絡(luò)中和佳力是為了各自的利潤最大化在做努力，因此也必然引發(fā)種種矛盾。 另一方面，隨著我們在第一階段對自營門市改造的成功，也必將對佳力的一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)起到良好的示范作用。 對于合格的自營門市，我們采取以下步驟 對其實(shí)行改造： 有自營門市的倉儲部分和營銷部分剝離開來，其中倉儲部分通過強(qiáng)化其配送功能，逐漸改造成配送中心； ，又分成兩種情況，如果原自營門市已經(jīng)過規(guī)范改造，其客戶全部面對的是批發(fā)商，則其原營銷部分就應(yīng)該把銷售功能完全弱化，而保留和強(qiáng)化其營銷推廣功能，這時(shí)原有的經(jīng)銷商就升格為一級批發(fā)商；如果原自營門市還保留有一部分直接面對自營門市所在市終端零售店的銷售，則其營銷部分就應(yīng)該再分成銷售和推廣兩塊，其銷售部分可以獨(dú)立成該市的一級批發(fā)商，和其他地區(qū)的一級經(jīng)銷商一樣，直接和配送 中心打交道 ，而推廣部分則和上面一樣，仍然保持和強(qiáng)化其功能，和配送中心一起擔(dān)負(fù)起整個(gè)地區(qū)銷售的功能； OEM 生產(chǎn)方式的運(yùn)用，在當(dāng)?shù)貙ふ?OEM 生產(chǎn)廠商、或通過租賃廠房等方式在當(dāng)?shù)亟鉀Q生產(chǎn)問題，從而徹底解決運(yùn)輸和倉儲成本的問題。 當(dāng)這些區(qū)域的銷量上升到某一臨界點(diǎn)后，產(chǎn)品的運(yùn)輸和倉儲成本對銷量和效益的影響顯得日益重要。 二、第二階段的網(wǎng)絡(luò)改造工作。 以上就是佳力網(wǎng)絡(luò)的第一步改造，其實(shí)在第一步改造中對網(wǎng)絡(luò)本身所做的調(diào)整并不多，其實(shí)質(zhì)是對網(wǎng)絡(luò)本身的規(guī)范和通過有效的推廣活動來提高產(chǎn)品的銷量和效益，這些看似和網(wǎng)絡(luò)重塑沒有直接的聯(lián)系，其實(shí)確是將來進(jìn)一步網(wǎng)絡(luò)改造的必然條件和基礎(chǔ)。其實(shí)我們在做針對終端的推廣的時(shí)候，宣傳的是佳力的品牌和產(chǎn)品形象，零售終端認(rèn)的也是佳力這個(gè)企業(yè)和品牌，只不過為了管理的規(guī)范和科學(xué)性，通過了批發(fā)商這一途徑。當(dāng)鞏固了該細(xì)分市場的領(lǐng)先地位后，再以同樣的人力物力投入該區(qū)域的其他 細(xì)分市場，直至獲得在整個(gè)該區(qū)域的市場份額，這種戰(zhàn)略的運(yùn)用再加上專業(yè)公司提供的完整而系統(tǒng)的推廣方案，應(yīng)能使自營門市在該地區(qū)的市場份額和銷量有一個(gè)顯著的提升。 （ 4）通過進(jìn)一步持續(xù)的終端推廣活動，鞏固佳力木業(yè)在該區(qū)域市場份額的領(lǐng)先地位，推動銷量的進(jìn)一步增長，使該地區(qū)自營門市徹底擺脫虧損的威脅而進(jìn)入穩(wěn)定贏利的階段。 （ 3）在反向拉動終端的同時(shí)，我們要進(jìn)行對經(jīng)銷商的規(guī)范管理工作，其中重要的一條就是要掌握經(jīng)銷商下屬的網(wǎng)絡(luò)情況，既經(jīng)銷商在發(fā)展自己的網(wǎng)絡(luò)下限時(shí)，要通報(bào)佳力，并征得佳力的同意，既簽定所謂的“三方協(xié)議 ”才能成為佳力營銷網(wǎng)中的一員。并通過 ARS 戰(zhàn)略的運(yùn)用，迅速搶占該區(qū)域市場占有率的第一名； （ 2）在銷量開始提升的同時(shí)，對于那些原本就主要依靠二批銷售貨物的門市，應(yīng)開始逐漸減少直接對批零兼營商（終端）的供貨，直至它完全消失（我們可以定出一個(gè)完成這一過程的時(shí)間表，如半年或一年內(nèi)），而要求各級零售終端直接向指定的二級經(jīng)銷商進(jìn)貨；對于那些主要依靠零售終端銷售貨物的自營門市來說，則其在本市的零售中斷仍可直接向該市的自營門市進(jìn)貨（但同一城市內(nèi)就不應(yīng)在設(shè)一級批 發(fā)商了 ），但其所輻射周邊城市的零售商則也必須向指定的二級經(jīng)銷商進(jìn)貨，同時(shí)通過合同嚴(yán)格的劃分各級經(jīng)銷商之間的銷售區(qū)域。 一級批發(fā)價(jià) 自營門市 二批或三批 批零兼營商 但是長期保持這種兩條線（批發(fā)和零售）并舉的銷售方式也是有較大弊端的，特別是由此引發(fā)的價(jià)格差從而引起不同經(jīng)銷商之間的利益差，對網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和收益提出了極大地挑戰(zhàn)。（見下圖） 從圖中可以看出，佳力自營門市的實(shí)質(zhì)是佳力自己控制的一級經(jīng)銷商，除了所有權(quán)性質(zhì)不一樣外，兩者在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)上并無任何區(qū)別。 當(dāng)?shù)厥袌鋈萘考扒熬? 網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀 營銷能力 管理水平 權(quán)重 40% 20% 20% 20% b． 對選出的門 市進(jìn)行改造 在完成對現(xiàn)有自營門市的考評和分類后，我們就可以著手對選出的自營門市進(jìn)行改造。根據(jù)我們的判斷，佳力的絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)都應(yīng)屬于 B 級和 C 級網(wǎng)絡(luò)，而我們的改造重點(diǎn)應(yīng)該從 B 級網(wǎng)絡(luò)開始，通過我們的努力使其上升為 A 級網(wǎng)絡(luò)（這些自營門市也可以作為以后建立配送中心的備選），為我們將來進(jìn)一步的網(wǎng)絡(luò)改造打下良好的基礎(chǔ)。 3．自營門市的改造過程 a． 對現(xiàn)有門市的考評及分類管理 在確定對那幾個(gè)門市采取具體的改造措施以前，我們有必要對佳力現(xiàn)有自營門市做一個(gè)全面梳理，并根據(jù) ABC 法則對其進(jìn)行選擇和規(guī)范管理。 結(jié)合上面的分析，我們不難得出結(jié)論，對佳力的網(wǎng)絡(luò)改造工程應(yīng)該從其自營門市的改造開始。 什么是目前最容易做到的事？ 前面已經(jīng)說過，佳力的網(wǎng)絡(luò)調(diào)整只能采用逐步改造的方式來進(jìn)行，因此我們的改造必需從最容易也最可能獲得成功的地方入手。今年以來，隨著佳力在經(jīng)銷政策上的某些改變（主要是“四不”政策的推出，即不退、不換、不賒、不零售），佳力自營門市的銷量今年進(jìn)一步下降（據(jù)估計(jì)在 20— 30%左右），對于佳力自營門市前途的討論也成了公司的一個(gè)熱點(diǎn)話題，如果這種局面持續(xù)下去，必將對佳力的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來負(fù)面影響。根據(jù)我們對佳力的了解，我們認(rèn)為對佳力自營門市的改造是目前最緊急的任務(wù)：正如我們前面分析的一樣，佳力的自營門市和一級經(jīng)銷商的發(fā)展 一直處于不平衡狀態(tài)，自營門市的發(fā)展相對處于弱勢，但自營門市又一直肩負(fù)者開拓空白市場、擴(kuò)大銷量、平衡經(jīng)銷商的重任。 因此，我們決定對 佳力現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)采用逐步改造的網(wǎng)絡(luò)重塑方案，希望通過 5 年左右的時(shí)間，為佳力建立起來一套較為科學(xué)、規(guī)范、合理的網(wǎng)絡(luò)體系，從而使佳力建立起穩(wěn)固的行業(yè)領(lǐng)袖地位，通過這一強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)來建設(shè)佳力自己的木業(yè)王國。二是堅(jiān)持逐步改造、分步到位 的原則，因?yàn)檎缜懊嫣岬降囊粯?，佳力的網(wǎng)絡(luò)一方面在一定程度上依賴于一級經(jīng)銷商，另一方面又對終端及消費(fèi)者情況知之甚少，因此采用一步到位、全面開花的辦法是不可行的，也是不現(xiàn)實(shí)的。在此我們堅(jiān)持的兩項(xiàng)基本原則：一是 堅(jiān)持用改造，而不是重建 的方法，佳力現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)體系雖然存在這樣那樣的種種問題，但它仍然擔(dān)負(fù)著佳力每年上十億的銷量，而且佳力人花費(fèi)了大量心血來建 立這一覆蓋全國的一級網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它是適應(yīng)了當(dāng)時(shí)市場發(fā)展需要的，而且至今還有其存在的合理性和必要性。（ 4）針對經(jīng)銷商的回款拖延問題，設(shè) 立經(jīng)銷商股份制，將部分拖延款項(xiàng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞菁尤耄髽I(yè)派入營銷力量共同管理，這樣，經(jīng)銷 商一方面由于企業(yè)的加入，雙方形成了一種利益同享患難同當(dāng)?shù)暮献黧w，增強(qiáng)了銷售積極性；另一方面由于增強(qiáng)了營銷力量，經(jīng)銷商的營銷業(yè)務(wù)水平也