【正文】 參考文獻：[1][J].人力資源管理及開發(fā)，2010，10.[2][J].中國電子商務(wù)，2010，08.[3][J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2009，04.。四、結(jié)束語電力企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境近年來發(fā)生了急劇的變化，由此引起了競爭的加劇、企業(yè)內(nèi)知識員工的增加以及企業(yè)內(nèi)部提升機會的減少等新的問題?？冃Э己送ǔＪ侵笍钠髽I(yè)的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對員工在電力服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等，進行以事實為依據(jù)的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理及開發(fā)有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。四是員工能力略小（大）于崗位要求，培訓(xùn)后，人才保留的可能性大。二是員工能力大于崗位要求，人才流失的可能性最大。同時，使該崗位的職責(zé)能夠充分履行而與上下配合協(xié)調(diào)，使企業(yè)整體獲得最大效益。面向社會公開招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創(chuàng)造發(fā)展機遇。公開就是對于所需要的人才，既要善于內(nèi)部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度。人力資源管理及開發(fā)中的各個環(huán)節(jié)是相互關(guān)聯(lián)的，形成一個反饋環(huán)，某一環(huán)節(jié)發(fā)生變化都會產(chǎn)生連鎖性反應(yīng)。這個就是我們常講的績效考核機制，從X理論到Y(jié)理論到現(xiàn)代的人本管理理念，無不是為最大限度發(fā)揮人員潛能而發(fā)展的，至于本原理如何運用，將在后續(xù)文章中進行專門的研討。⑷、系統(tǒng)動力原理。這便是我們通常進行的職位分類工作，在職位分類完成之后，一個系統(tǒng)的人力資源部門還需要進行的是工作分析。⑶、能級對應(yīng)原理。人力資源系統(tǒng)經(jīng)過組織、協(xié)調(diào)、運行、控制，使其整體功能獲得最優(yōu)績效的理論。為此，在企業(yè)發(fā)展實踐中嚴(yán)格遵循以下基本原理開展人力資源管理及開發(fā)。缺乏科學(xué)的績效評估體系。搞好企業(yè)文化建設(shè)，將電力企業(yè)辦成一個學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型的企業(yè)，就會在企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風(fēng)氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵環(huán)境和激勵機制，使人力資發(fā)揮潛力，為企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生積極的效應(yīng)和內(nèi)在動力。對人力資源和人力資源管理及開發(fā)的重要性認(rèn)識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力人力資源管理及開發(fā)的觀念。這種將沒有本質(zhì)區(qū)別的勞動力人為分割為不同類型人員的現(xiàn)象不利于人力資源的整體開發(fā)、管理，不利于調(diào)動全員的積極性。目前，我國的電力企業(yè)對員工的管理仍然是以身份管理為核心，主要表現(xiàn)為：一是員工身份分為“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在進入企業(yè)前就由相應(yīng)的“資格”決定了。目前的供電企業(yè)，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術(shù)人才缺乏，若不能在現(xiàn)有勞動力基礎(chǔ)上平衡調(diào)劑解決這個問題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實處。這種并存的局面導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了動口不動手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴(yán)重影響著企業(yè)高效率、快節(jié)奏的發(fā)展。如果說企業(yè)沒有富余人員，大量使用臨時工是最經(jīng)濟的手段，而電力企業(yè)內(nèi)部既存在著相當(dāng)數(shù)量的富余人員，卻又有相當(dāng)數(shù)量的臨時工與之并存，顯然不經(jīng)濟、不正常。然而，電力企業(yè)目前的現(xiàn)狀是：部分資產(chǎn)結(jié)構(gòu)僵化、運轉(zhuǎn)不靈，甚至閑置，不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，資產(chǎn)閑置多，勞動力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環(huán)。面對WTO和電力新技術(shù)、新設(shè)備的大量涌現(xiàn)，供電企業(yè)員工因自身素質(zhì)所限難以達到新要求，勢必出現(xiàn)非專業(yè)性、缺乏技術(shù)專長的崗位存在富余，而專業(yè)人員和優(yōu)秀管理人員則存在著短缺。一、電力企業(yè)人力資源管理及開發(fā)中存在的主要問題據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心估算，目前國有企業(yè)冗員比例至少已達 20～30%，實際情況甚至更高。countermeasures（通訊作者及地址：劉圣春，安徽省、六安市、新河?xùn)|路2號，安徽國防科技職業(yè)學(xué)院 郵編：237011 手機：*** 郵箱：liusc621）第五篇：淺談電力企業(yè)人力資源管理及開發(fā)的問題與對策淺談電力企業(yè)人力資源管理及開發(fā)的問題與對策【摘要】著我國改革開放和社會主義市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，信息社會和知識經(jīng)濟時代的日益迫近，人力資源已經(jīng)成為社會的第一資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本。human resource。當(dāng)然，由于人力資源管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，本研究尚存理論分析不夠深入，現(xiàn)狀、問題與對策也不是十分的全面與周到，這些都需要我們作進一步地深入研究與分析。根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行研究和分析，確定考核指標(biāo)，體現(xiàn)對不同的崗位的不同要求，并且在指標(biāo)設(shè)計上盡量采用量化指標(biāo)，減少主觀性和隨意性，科學(xué)、真實地評出每位員工的考核得分，員工的考核結(jié)果要與報酬、晉升、調(diào)動、激勵直接掛鉤；考核結(jié)果要及時反饋，如果只作考評而不將結(jié)果反饋給被考評的對象，其考核便失去它最重要的激勵、獎懲、與培訓(xùn)的功能，通過反饋能夠促進上下級之間的溝通，同時幫助員工找準(zhǔn)自己的定位和今后努力的方向。有效吸引優(yōu)秀人才為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優(yōu)”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態(tài)管理，使優(yōu)秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。從上面的分析可以看出，供電企業(yè)急需既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才和高級管理人才，生產(chǎn)和經(jīng)營類人才應(yīng)占主要地位，后勤服務(wù)人員應(yīng)占小部分，這是從專業(yè)角度來講；從年齡角度來說，中青年人才應(yīng)該成為企業(yè)的主力，要做到合理搭配；在學(xué)歷結(jié)構(gòu)方面，也要注意各個受教育階段的人才均能在企業(yè)中找到自己的位置，不能一味追求高學(xué)歷，要以能力說話，以能力定崗位。我國現(xiàn)今的人力資源供給除少數(shù)行業(yè)外基本屬于飽和狀態(tài)，所以主要解決的就是現(xiàn)階段這種人員過多的低效率的局面。三是治理的電子化，即運用一些數(shù)學(xué)模型、信息治理模型和計算機仿真模型，對企業(yè)的人力資源治理進行優(yōu)化控制和戰(zhàn)略分析，從而為企業(yè)治理和決策提供支持。電力企業(yè)人力資源治理信息化主要包括三個層面：一是數(shù)據(jù)電子化，即把各類人力資源信息以電子數(shù)據(jù)的形式保存起來，供人隨時查詢。企業(yè)精神和價值觀的形成不是一朝一夕的事，電力企業(yè)要在企業(yè)精神和價值觀的提煉、凝聚過程中，堅持以人為本，加強對企業(yè)員工的教育，促進員工之間的相互溝通、交流、信任、尊重，充分調(diào)動每一位員工的積極性和創(chuàng)新意識，大家共同參與企業(yè)精神和價值觀的提煉和凝聚，只有這樣，企業(yè)精神和價值觀才會被員工廣泛認(rèn)同。（四）全面加強企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。同時電力企業(yè)應(yīng)該建立和完善優(yōu)勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發(fā)揮主動性。電力企業(yè)由于計劃經(jīng)濟時代承擔(dān)了太多的社會功能，隨著國家經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌，電力體制的改革，負(fù)擔(dān)沉重的電力企業(yè)必須卸下包袱，輕裝上陣。首先，員工培訓(xùn)應(yīng)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進標(biāo)；其次，員工培訓(xùn)應(yīng)與能力開發(fā)和人員合理流動有機結(jié)合；再次，員工培訓(xùn)必須結(jié)合企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和企業(yè)的發(fā)展計劃制定培訓(xùn)計劃，有組織地實施；最后，要做好培訓(xùn)后的效果評估，確保培訓(xùn)的效益。培訓(xùn)是一項開發(fā)活動，對員工進行知識更新、傳授新的技能和技巧，這本身就是對現(xiàn)有勞動力進行再生產(chǎn)。電力企業(yè)要打破傳統(tǒng)的人事觀念，充分認(rèn)識到人才在企業(yè)發(fā)展中的主導(dǎo)作用，全面樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念，是建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的前提。因此，必須重視教育培訓(xùn)和學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建，樹立終身學(xué)習(xí)理念，合理進行員工的職業(yè)生涯設(shè)計，從而實現(xiàn)員工的全面發(fā)展和企業(yè)人力資源深度開發(fā)，變?nèi)肆Y源優(yōu)勢為人才資源優(yōu)勢。（一）引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念人力資本理論的奠基人、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者舒爾茨認(rèn)為，人力資本是以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量（知識、技能、健康）所表示的資本。很大程度上不是因事設(shè)職，因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)事，人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇?zhǔn)繩，而是以領(lǐng)導(dǎo)人的主觀評價為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯位，嚴(yán)重挫傷廣大職工的積極性。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業(yè)發(fā)展。目前很多電力企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的電力企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務(wù)方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對國企人員的吸引力。具體表現(xiàn)為很多電力企業(yè)考評標(biāo)準(zhǔn)未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導(dǎo)致吃“大鍋飯”在電力企業(yè)內(nèi)部盛行。忽視定量考評。在電力企業(yè)人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結(jié)合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。目前電力企業(yè)職位分類線條過粗，電力企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)各不相同，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、未量化，實際考評難以操作，考評結(jié)果準(zhǔn)確度不高，考評客觀上流于形式。這種情況下，必然使企業(yè)的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營理意難以達成全員共識。（四）企業(yè)文化建設(shè)和工作人員綜合工作能力的差距較為突出目前，很多電力企業(yè)的企業(yè)文化所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的責(zé)任感成了一句空話。電力企業(yè)的培訓(xùn)，一般都由業(yè)務(wù)部門舉辦短期培訓(xùn)班，一般僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于眼前。（三）企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)改革開放以來，我國電力企業(yè)雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于較為傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。所以，管理者的好