【正文】 靳娟：《人力資源管理概論》，機械工業(yè)出版社，2007。邢傳、沈堅：《中國人力資源管理問題報告》，中國發(fā)展出版社，2005。參考文獻：張晉、趙履寬：《勞動人事管理》，四川科學技術(shù)出版社，1987.?？傊?，建立健全民營企業(yè)的人力資源管理，是企業(yè)管理長期而重要的工作。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導風格]領(lǐng)導方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應用方式。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。全面加強企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。在吸引人才方面，企業(yè)還可以順應企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或者指導作用等方法來實現(xiàn)新老交替。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L的民營企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的位置。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段，而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。（2）、運用職位。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣既有利于增加民營企業(yè)對人才的吸引力，也符合民營企業(yè)的能力和條件。民營企業(yè)應考慮自身的實力和實際條件，制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次不同采取不同的計量標準和評價方式。增強企業(yè)吸引力，創(chuàng)造吸引人才的各種條件。發(fā)布信息上，根據(jù)不同的職位考慮不同的渠道，在聘用方式上可以選擇多樣的人員配置，如混合勞動力、兼職工、臨時工、獨立簽約人、外聘兼職人員等。通過各種激勵手段，不斷培養(yǎng)人才。通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，實現(xiàn)人才的合理配置。（1）、確定企業(yè)崗位配置人員的數(shù)量及制定明確的職位說明書人員配置前要預測準備的應盡量按照低成本高效率的原則來進行人力資源配置，制定職位說明書，進行任務(wù)分析，編寫任務(wù)的詳細介紹，通過觀察工作、調(diào)查、面談等方法來完成，也可以是職責范圍專家列舉什么樣的雇員在該崗位上效率高，什么樣的雇員效率低，重點放在區(qū)分高效率工作人員及低效率工作人員的一些特點；對于新業(yè)務(wù)不明確的也要盡力確定職責范圍劃分界限，才能更好地開展工作確保目標順利實現(xiàn)。再其次，企業(yè)內(nèi)部要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，也要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，并與職業(yè)資格培訓密切結(jié)合起來，使民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。其次必須充分認識道人力資源部經(jīng)理的參謀職能作用，以及在提高人員素質(zhì)、最大限度發(fā)揮員工潛能的作用。設(shè)立專業(yè)的功能齊全的人力資源管理機構(gòu)，加快對人力資源管理者的培養(yǎng)。民營企業(yè)的應明確人力資源管理的目標，可分為長期目標和短期目標。公司領(lǐng)導應具備戰(zhàn)略性人力資源觀，要使人力資源管理真正起到為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)的作用。民營企業(yè)在人力資源管理上的問題，究其根源是對人和人力資源管理的認識不足，因為人力資源管理無法直接為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益而輕視，因此必須轉(zhuǎn)變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關(guān)鍵。如該公司基本沒有什么文化宣傳、思想教育類活動，領(lǐng)導層也沒有給自己的企業(yè)做過企業(yè)文化的定位。缺乏良好的企業(yè)文化。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)地、完善地管理制度體系，也沒有一個持續(xù)地、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大。但同時民營企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。行業(yè)分布廣、但人才地域性局限大。但對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、績效評估和薪酬設(shè)計、文化建設(shè)等人力資源管理的只能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。人力資源管理機構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。該公司領(lǐng)導缺乏戰(zhàn)略性人力資源觀，沒有將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展，人力資源管理還未起到為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。該公司現(xiàn)有員工1800多人，其中高級經(jīng)濟師1名，工程師3名，各種技術(shù)人員300余人。該公司建立了符合ISO9001：2000標準要求的質(zhì)量保證體系，并嚴格按照ISO9001質(zhì)量體系進行生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，該公司的“長強”牌螺紋鋼榮獲了無錫市名牌產(chǎn)品、江蘇省名牌產(chǎn)品等榮譽稱號，受到了市場的廣泛認可，在華東市場具有一定的影響力。******始建于2001年，公司隸屬于中國500強企業(yè)－－江蘇新長江實業(yè)集團有限公司，主要生產(chǎn)各種規(guī)格、型號的螺紋鋼、帶鋼、寬厚板和角鋼。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、人力資源管理、問題和對策民營企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約，其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。缺乏項目管理經(jīng)驗。由于團隊內(nèi)部的學歷、工作經(jīng)驗存在著相當大的差距，因此缺乏較高的協(xié)同工作能力。導致團隊成長緩慢，整體績效不高。缺乏有效輔導。團隊的穩(wěn)定性是團隊持續(xù)快速成長的重要基礎(chǔ)?；旧蠘O少精神糧食。員工素質(zhì)問題。人員流動性強，企業(yè)領(lǐng)導選擇人才的獨斷使得人才成為中校企業(yè)發(fā)展的障礙。管理理念，企業(yè)文化很難以形成。第一，中小企業(yè)普遍由于機構(gòu)設(shè)置不完整，管理人員往往身兼數(shù)職。而員工由于沒有實行結(jié)構(gòu)化的薪酬，其內(nèi)部公平性，尤其是各人結(jié)構(gòu)部分的相對公平性則難以實現(xiàn)，薪酬對員工行為的導向作用不明顯，企業(yè)難以建立統(tǒng)一的規(guī)范化的薪酬體系。結(jié)構(gòu)化薪酬缺乏統(tǒng)一薪酬依據(jù)確定后，還需要確定薪酬的結(jié)構(gòu)，這樣才能區(qū)分薪酬的保健與激勵作用，也有利于企業(yè)正確核算薪酬的各項成本及相應的投入產(chǎn)出率。薪酬確定根據(jù)不清晰薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據(jù)。一般說來，民營企業(yè)薪酬管理的“軟肋”主要有以下六處：薪酬支付理念模糊有些企業(yè)老總完全沒有把薪酬管理作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中的一個重要手段。薪酬一直是民營企業(yè)的心病，自創(chuàng)業(yè)之初，就困擾著企業(yè)老板、經(jīng)營團隊和廣大員工。隨著中國特色社會主義現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度改革直接關(guān)系到公司的生存和發(fā)展，我們要通過改革建立科學合理的分配機制，充分發(fā)揮分配機制的杠桿作用，激勵人才、吸引人才，最大限度地調(diào)動各類人員特別是關(guān)鍵崗位人員的積極性和創(chuàng)造性，激活人力資源。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展需要急需的高級緊缺人才，市場價位又高的，采用高于市場平均值的增長率，增資幅度要大；對企業(yè)工資水平高于市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。薪酬的調(diào)整要由以前的基本處于靜止狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的及時調(diào)整。同時它應該時刻處于動態(tài)運行當中。建立薪酬分配能升能降的機制。全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。介于兩種類型之間的人員，可以按照市場價位確定其工資水平。不論采用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標準，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住、流得出。企業(yè)確定不同性質(zhì)勞動，如簡單勞動和復雜勞動的工資標準、工資差距時，不僅要進行勞動四要素的評價，還要進行勞動力價格的調(diào)查比較和各類人員供求關(guān)系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結(jié)合起來。目前企業(yè)基本工資制度中，不同性質(zhì)勞動崗位工資標準的差距明顯偏小。嚴格考核是發(fā)揮薪酬激勵和約束機制的前提，如果沒有嚴格的績效考核制度，或?qū)⒖己斯ぷ髁饔谛问?，工資制度本身再好，也難以發(fā)揮相應作用。企業(yè)應建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實行人事、用工制度改革。通過職位分析、崗位測評，調(diào)整和精簡機構(gòu)、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據(jù)。創(chuàng)新基礎(chǔ)管理制度，奠定薪酬分配的科學基礎(chǔ)。使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計本單位的基本工資制度。每個企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關(guān)注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設(shè)計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結(jié)果必然是哪個因素都未能強調(diào)，使企業(yè)倡導的價值分配理念難以落到員工報酬分配上。大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優(yōu)秀人才的大量流失；國有企業(yè)薪酬個人激勵性不足表現(xiàn)在國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作；在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。薪酬分配缺乏系統(tǒng)性國有企業(yè)員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。薪酬分配上平均主義嚴重在許多國有企業(yè)中，獎金已經(jīng)成為員工報酬中很重要的一部分。如某供水總公司在實施崗位工資的薪酬設(shè)計中，由于沒有擺脫計劃經(jīng)濟的影響，薪酬設(shè)計沒有體現(xiàn)行業(yè)特點和技術(shù)特征，使其陷入了困境。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。薪酬級別過分單一國有企業(yè)薪酬制度的設(shè)計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其