【正文】 Drucker . 管理的實踐 [M]. 機械工業(yè)出版社， 2021. [7] 沈晗耀，魏德俊 . 經營者持股操作指南 [M]. 華東理工大學出版社 ， 2021. [8] Jeffrey P希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。只要民營企業(yè)企業(yè)從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展著眼持管理體制的變革和人力資源工作的推 行， 領導者真正意識到以人為本，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。鑒于民營企業(yè)人力資源管理特點及未來發(fā)展需要，其企業(yè) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃更應當是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重點。當企業(yè)處于危機的時候，員工的危機感似乎也只是認為是企業(yè)發(fā)展的契機，全然沒有知覺。 然而 如果你進行深層次的分析，就會發(fā)現(xiàn)，這與 太子奶 集團 “ 要做就做最好，永遠追求第一 ” 的文化精神密不可分。 湖南 太子奶 集團的成長史就是一部高速發(fā)展 與迅速衰敗 的歷史，從 10 年前的幾百萬資產發(fā)展到擁有固定資產 30多個億，無形資產達 60多個億 。企業(yè)文化具有導向功能、凝聚功能、激勵功能、規(guī)范功能等，其核心是企業(yè)精神，它是企業(yè)發(fā)展的無形動力，對改進企業(yè)人力資源管理具有重要意義。 一個企業(yè)的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。因此，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。作為家族式企業(yè)的一員，企業(yè)結構中管理層主要集中在家族成員， 員工積極性受阻，缺乏清晰的奮斗目標，職業(yè)生涯規(guī)劃更是無從談起。在職業(yè)生涯設計時應確保其長期性、清晰性、可行性和挑戰(zhàn)性。 重視員工的職業(yè)生涯設計 職業(yè)生涯是一個人一生的工作經歷，特別是職業(yè)職位的變遷及工作理想的實現(xiàn)過程。 雖然，太子奶集團的人力資源管理部門相對完整，但由于其內部結構及近親繁殖等原因，要彌補人力資源管理不力的局面，人事外包不失是一個很好的手段。 民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包 人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。這源于薪酬管 理的作用：促進人工成本合理配置，通過對員工薪酬結構化的管理，實現(xiàn)薪酬的高效使用，有效控制人工成本；杠桿激勵作用，采用浮動薪酬和績效薪酬，對績效結果優(yōu)良的員工進行有效激勵；在“外部公平”“內部公平”“個人公平”的原則下，實現(xiàn)對薪酬的合理規(guī)劃，為留住企業(yè)核心員工提供堅實基礎；為在薪酬領域吸引外部優(yōu)秀人才提供良好的平臺。 而太子奶集團恰恰是人才梯隊搭建的缺乏 ， 在企業(yè)中起主導作用的僅僅是李途純本人，上層建筑的倒塌必然對企業(yè)有著致命的打擊，故而，隨著李氏家族的退出，企業(yè)也日薄西山。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中 起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。 形成有效的人才梯隊 任何一個企業(yè)其 員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。因而公司只有通過合理的人力資源規(guī)劃，才能解決長期困擾公司的頑疾。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素 。 提案改進與建議 探討 民營企業(yè)人力資源管理問題的對策 （以 湖南太子奶集團 為例） 制定人力資源規(guī)劃 首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身 穩(wěn)定性不足， 人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。 培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價值觀，實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏 ” 培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價值觀，用企業(yè)獨特的文化精神理念指導員工統(tǒng)一行動，是塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化的核心和目標所在；企業(yè)人力資源管理要著力于摒棄那些不適應時代、不適應經營者、不適應企業(yè)發(fā)展的管理方式和管理理念，自覺接 受先進的管理理論和方法的指導，了解和尊重、滿足員工的物質和精神的需要，保障員工權益和利益；企業(yè)也要以制度化、規(guī)范化的機制來強化企業(yè)文化形成的法制性，使員工從根本上意識到自身的業(yè)績與企業(yè)效益和前途的密切相關，對企業(yè)產生忠誠感和向心力，他們只有在心理上和行動上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共，不遺余力的為企業(yè)做貢獻，才能保證其自身現(xiàn)在和將來的穩(wěn)定的經濟收入、獲得的各項福利及社會保障。通過全方位、多形式的溝通渠道將存在的問題暴露出來，也將解決問題的方式探討出來，在溝通中消除勞資雙方的誤會和隔閡，拉進企業(yè)與員工的距離。 管理者要注意經常與員工進行溝通，了解其思想動態(tài)，也要注意認真聽取員工對集團公司和部門管理的建議，提高普通員工在企業(yè)發(fā)展過程中的參與意識。建立健全激勵機制、約束機制、用人機制、考核機制、目標管理機制等，通過 建設內層文化來激活人的主觀能動性；同時，利用職工學校、播音室、企業(yè)文化 報等形式進行黨的方針政策、國家法律、法令、組織紀律和職業(yè)道德教育，進行業(yè)務技術培訓，增強職工事業(yè)心和責任感，從而培育一支遵法守紀，懂業(yè)務、懂技術，素質較高的員工隊伍。 民營企業(yè) 員工絕大多數(shù)來自農村，文化水平低、素質較差。由私營企業(yè)發(fā)展起來的民營股份制企業(yè)，任人唯親的裙帶關系是制約企業(yè)發(fā)展的一大癥結，必須沖破家族勢力羈絆，堅持任人唯賢的用人原則，選拔配備一批團結務實，勇于開拓創(chuàng)新， 有超前意識的管理人才，組成一個善于管理、有駕馭市場能力的領導核心，讓他們抓住機遇搶先上，逾越風險狠拼搏，一心一意辦企業(yè)。 塑造企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力 企業(yè)管理者要重新定義對人性的假設，要相信企業(yè)員工都是愿意承擔責任和積極進取的人，是愿意和 能夠自我領導和控制的人；管理者要充分的尊重員工，促成和諧的員工工作氛圍，以使管理者及員工之間形成協(xié)同作戰(zhàn)、團結合作的新型工作團隊，使員工能在這一工作團隊中得到安全感、歸屬感，被一種積極進取、榮辱與共的團隊文化所激勵，從而促使所有人員能夠勤于工作、樂于奉獻，主動高效地完成各項工作目標。這就要求企業(yè)要突破血緣、地緣關系的約束，建立責、權、利明確的現(xiàn)代契約關系，明確勞資各方的各項權利義務。同時，企業(yè)在加強人力資源部門 化、專業(yè)化運作的同時，也要著重打造一個專業(yè)化的管理者團隊；要在人力資源管理部門的總體協(xié)調部署下，提高其他各部門的管理能力，培養(yǎng)一支懂技術又懂管理的復合性人才團隊，保證組織在現(xiàn)代企業(yè)制度下高效運行。需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標、行業(yè)特點、管理現(xiàn)狀和發(fā)展階段 ，有針對性地建立符合公司實際的績效管理體系。第三，實行公開透明的薪酬支付制度。 首先，要建立以人為本的薪酬管理理念和體系。 完善多渠道的激勵機制，提高員工工作積極性 組織行為學和現(xiàn)代管理理論的發(fā)展都對“人”這一企業(yè)經營者有了一個全新、深刻的認識 ——企業(yè)員工都是“社會人”、“復雜人”，他們不但單單有經濟方面、物質利益方面的追求也還有社會心理方面的需求?？己艘苊鈴慕浝淼狡胀▎T工、從行政管理人員到專業(yè)技術人員都采用一個模式和方法，克服機械化和程序化。第三是依據(jù)考核結果，對員工實施升降獎懲。 考核評價要抓住以下環(huán)節(jié)：第一是制定各項具體考核目標，建立科學合理的考核內容和目標體系， 要遵循突出重點、注重實效、公平合理的基本原則，調動員工實現(xiàn)這些目標的積極性。 健全績效考核制度 對員工的考核評價主要包括個人素質、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。企業(yè)要對現(xiàn)有的人力資源狀況進行客觀的調查和評估，結合企業(yè)總體經營戰(zhàn)略作出相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)人力資源推動整合利用企業(yè)的各項資源發(fā)揮出最大效益，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。二是缺乏制度保障 ， 企業(yè)的管理層對企業(yè)文化的重視不夠，沒有把企業(yè)文化建設作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分來看待，沒有把企業(yè)文化建設納入日常管理活動之中，企業(yè)文化建設工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。 在工作中具體表現(xiàn)為 ： 一是 缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃設計 ， 企業(yè)文化建設的目的是服務于企業(yè)的經營活動，如何將企業(yè)的文化力轉化為企業(yè)的競爭力，需要將企業(yè)文化建設工作與企業(yè)的經營管理活動結合起來，落實到企業(yè)的實際工作中去。 企業(yè)文化建設滯后 公司領導 管理理念還沒有轉變過來 ， 沒有充分認識到企業(yè)文化建設對企業(yè)經營、管理與發(fā)展的重要意義 ， 簡單認為企業(yè)文化建設不能產生直接的經濟效益 。 在激烈的市場競 爭中，企業(yè)人力資本質量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。 民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的，或通過他人的介紹。 根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．民營企業(yè)內部已婚企業(yè)主的配偶 %在本企業(yè)從事管理工作， %負責購銷。 b、 績效結果的使用不科學：首先，在績效考核時，結果的計算過程復雜，員工無法理解；其次，由于可分配的工資總額有限，考核者認為無法按照員工真實的績效結果進行評價，否則績效表現(xiàn)一般和較差的員工甚至拿不到保證基本生活所必需的工資，因此在績效考核結果評定和薪酬分配中采用了“大鍋飯”做法，無法準確地反映出優(yōu)秀員工、一般員工與較差員工之間的差距，從而導致績效管理失去了應有的指揮和鞭策激勵作用 。在基本需求滿足的條件下，員工的個體發(fā)展的需要難以實現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。職工工資福利沒有章程， 公司在企業(yè)采用物質激勵時，沒有根據(jù)科學的考核評估機制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果。一般來說，企業(yè)都是在盈利中拿出部分來發(fā)放獎金，而太子奶虧損時，也有獎金發(fā)。“獎勵也是隨意性的，老板親自做的項目，資金會到位，也有獎金。加上高層的溝通不暢，老板李途純沒有親自關注，這個新品計劃最終流產。 2021年 ，在娃哈哈的“ 爽歪歪”面世之前，太子奶早已研發(fā)出“爽優(yōu)優(yōu)”的產品，期望能改變太子奶十幾年一個