【正文】 答：麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。答：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對值。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)? 答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 答：威恩解決矛盾的方法是可行的。由此看出，如果一個(gè)國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達(dá)。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。從另外一個(gè)角度來看，象小苗這樣的人越多越好。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”的觀點(diǎn)可以求證。案例北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長（綜合指導(dǎo)書P71）請用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)．⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么? 答：大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能．他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下評選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量；或者，今后也可以經(jīng)由大家討論之后，分別設(shè)立教學(xué)獎(jiǎng)和科研獎(jiǎng)乃至綜合獎(jiǎng)，做到不偏不廢。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投人不大，卻評上了先進(jìn)教師。2．這個(gè)案例對你有哪些的啟示？這個(gè)案例對我們有以下的啟發(fā)：① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； ② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力；③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)現(xiàn)象來看，影響人一生成功的最主要的因素是什么?(C) D．智商5．如果用鮑莫爾對領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件來衡量，在正確對待費(fèi)士廷到來這件事情上，鮑爾敦應(yīng)加強(qiáng)自身哪方面的修養(yǎng)?(A)A．合作精神 B． 案例反思失誤（古井酒廠）（電大在線網(wǎng)上案例）1．你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？首先，他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。根據(jù)這些現(xiàn)象，請你用麥迪的個(gè)性理論來判斷鮑爾敦的個(gè)性特征是哪一類型?(A) B．外向一低憂慮C．內(nèi)向一高憂慮 D．內(nèi)向一低憂慮 2．本案例很多地方都對鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)進(jìn)行了描述，那么請問決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征的是什么?(B)A．個(gè)性 B．氣質(zhì) D．性格3。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老 3 鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對單元的認(rèn)知與對單元內(nèi)兩個(gè)對象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對單元內(nèi)兩個(gè)對象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進(jìn)行鼓勵(lì)，對他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？答：季老對老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。V是關(guān)系案例研究所里來了個(gè)老費(fèi)（綜合指導(dǎo)書P152）請用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。V是關(guān)系 、E、V都是變量、EA．理性的經(jīng)紀(jì)人 B．社會(huì)人 C．自我實(shí)現(xiàn)的人 D．復(fù)雜人王安公司和員工之間勞動(dòng)關(guān)系問題上只用哪一類詞？（B）A．雇傭 B．聘用 C．使用 D．錄用當(dāng)一個(gè)研究對數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時(shí)，王安是如何處理的？（D）A．交給拉克斯去解決 B．滿足該工程師的需要讓其立即度假C．交給朱傳渠去解決 D．該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假“社會(huì)人假設(shè)”是在美國哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的？（A） 如果用M（積極性的高低）=E（期望值）同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。在這三者中，三個(gè)都是變量，Ｍ員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量；Ｖ目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：Ｅ不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化?！埃帧北硎酒谕?，即王安對公司利益和對員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。答：根據(jù)弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ“Ｍ”：表示積極性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。綜上所述，王安在具體工作中能夠根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)和技術(shù)專長和生活需要，實(shí)行不同的管理方式，說明了王安具有運(yùn)用“復(fù)雜人”人性觀來實(shí)施管理的傾向。王安在管理中，能夠充分授權(quán)，發(fā)揮下屬的才干，從不插手一個(gè)項(xiàng)目的日常管理工作；第二，傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲；第三，他不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，也不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給員工創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了員工們富有同情心的支持者。因此，王安的這種管理風(fēng)格，體現(xiàn)了“社會(huì)人”的人性假設(shè)。第二，王安關(guān)心的是為完成任務(wù)而工作的那些員工的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。十一學(xué)校正是抓住機(jī)遇實(shí)行了變革，才帶來了學(xué)校的生機(jī)和活力。十一學(xué)校變革是以適應(yīng)和改造環(huán)境為中心的變革。學(xué)校管理者應(yīng)該把學(xué)校沖突看成一個(gè)積極的待解決的問題，善于發(fā)現(xiàn)組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對學(xué)校沖突進(jìn)行有效管理。該校明文規(guī)定“不準(zhǔn)吵架斗毆”，就是在“學(xué)校沖突只有破壞性” 的前設(shè)下、一味回避沖突。對學(xué)校沖突的管理不應(yīng)該固守“有錯(cuò)必罰”的強(qiáng)硬處理方式，不應(yīng)該一味回避沖突。一方面沖突會(huì)潛在地給學(xué)校組織帶來內(nèi)耗，但同時(shí)沖突也反映不同的 聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學(xué)校管理者提供科學(xué)決策的依據(jù)。22．某校的明文規(guī)定這種處理學(xué)校組織沖突的態(tài)度值得商榷。這樣的組織設(shè)計(jì)和管理設(shè)計(jì)勢必給學(xué)生的教育教學(xué)工作帶來諸多障礙，例如，學(xué)校內(nèi)部信息溝通慢而復(fù)雜，學(xué)校組織應(yīng)變能力不強(qiáng)；教科室和小學(xué)部、初中部、高中部的平級設(shè)置容易出現(xiàn)工作多頭指揮狀況；學(xué)校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創(chuàng)造性；不適應(yīng)學(xué)校組織扁平化的發(fā)展趨勢。21．溫州某民辦學(xué)校的管理體系這是典型的科層制管理體系。（3）提出自己對教師管理的建議。教師的勞動(dòng)主要是智力勞動(dòng)，主觀狀態(tài)起決定性作用，因此硬性外部 控制，對工作的結(jié)果的簡單量化和形式主義的要求都不利于教師主動(dòng)性的發(fā)揮。20．新官上任三把火（1）說明本案例校長存在的主要問題。19．1+12的協(xié)同效應(yīng)（1）學(xué)校是一個(gè)整體,學(xué)校中存在不同的群體,有教師群體、領(lǐng)導(dǎo)班子和學(xué)生群體，領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)在學(xué)校中具有重要的作用。（2）本案例中的安校長屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（3）在管理風(fēng)格上校長是民主式的，關(guān)心教師、學(xué)生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關(guān)系。17． 校長應(yīng)該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應(yīng)比教師做的更好”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。（3）B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方 式要優(yōu)于A校張校長。16．兩種不同風(fēng)格的會(huì)議（1）A學(xué)校：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B學(xué)校：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。使小A寒心，因此要 求調(diào)走。其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。14．關(guān)系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。我的苦惱（1）教師的成長不僅需要個(gè)人的努力,即反思與更新,同時(shí)需要環(huán)境的支持。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。而總務(wù)處由于經(jīng)費(fèi)有限，較多地考慮節(jié)約開支，滿足不了教師的需要。學(xué)校各成員、各群體的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)不可能完全一致，而且每個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)與對組織的期望不可能相同，每個(gè)人的性格也有 差別，所以學(xué)校組織中的沖突是常見的，不可避免的。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當(dāng)?shù)摹?1．教案**（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。（2）建立業(yè)務(wù)檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責(zé)任感。（2）對教師進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是可以的，但應(yīng)與教師工作本身相聯(lián)系，如教學(xué)效果、責(zé)任心等。對這種不公平的競爭，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍，以恢復(fù)心理平衡。然而，對評獎(jiǎng)他 沒有任何干預(yù)的能力，張某已經(jīng)被評上的事實(shí)改變不了。這種不公平感來自他 自己的所得和貢獻(xiàn)的比率與張某的所得和貢獻(xiàn)的比率的不等。（3）學(xué)生努力的結(jié)果必然是取得好的成績，好成績反過來又證實(shí)了自己在這方面的才能，對教師的預(yù)言更堅(jiān)信，更加努力。7．姜村的秘密（1）這是一個(gè)典型的“皮格馬利翁效應(yīng)”的事例。教師是學(xué)生的成人楷模，“做人”的榜樣。但是繼 續(xù)擔(dān)任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點(diǎn)，遲到對任何一個(gè)教師都是不允許的。（3）案例 中的姚校長將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任的做法是正確的，因?yàn)槭箍倓?wù)主任的崗位更適合趙老師。5．教學(xué)主任與教務(wù)主任（1）管理者在管理活動(dòng)中要明確每個(gè)人的能力是有差異的,只有當(dāng)這個(gè)人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時(shí),才會(huì)在管理活動(dòng)中 取得高的效率,同時(shí)也會(huì)使個(gè)人具有較高的成就感。4．實(shí)習(xí)小組組長應(yīng)由誰來當(dāng)？本題可以從兩個(gè)不同的角度分析:（1）從個(gè)性理論的角度分析,馮老師教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)，王校長應(yīng)給予充分的信任，對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當(dāng)引導(dǎo)。（2）根據(jù)“用人之長”的原則，小張教學(xué)能力強(qiáng)，是一位優(yōu)秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。（3）慎用經(jīng)濟(jì)人人性假設(shè)。2．規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好（1）制定學(xué)校各項(xiàng)制度要符合學(xué)校的工作實(shí)際，在學(xué)校一般分為兩個(gè)系統(tǒng)，即教學(xué)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。顯然李校長奉行的是“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)。案例分析及答題思路1．抵制聽課說明了什么 李校長采取“抽查聽課”來檢查教學(xué)的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據(jù)有誤。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出 了新的發(fā)展目標(biāo)：“爭取北京市一流，實(shí)現(xiàn)全國示范，成為中國名校。1992年，北京市民辦中小學(xué)的興起，優(yōu)質(zhì)教育資源的短缺，該校校 長經(jīng)過充分調(diào)研，大膽突破，使得該校能夠抓住機(jī)遇，進(jìn)行由國有公辦學(xué)校轉(zhuǎn)制為國有民辦學(xué)校的改革試驗(yàn)。運(yùn)用學(xué)校沖突的兩重性及有效管理的知識(shí)分析此案例。分析這個(gè)學(xué)校的組織系統(tǒng)存在哪些問題，如何改進(jìn)？ 22．某校的明文規(guī)定某校明文規(guī)定：“教師要搞好團(tuán)結(jié)，服從校長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不準(zhǔn)吵架斗毆，否則罰款50元。學(xué)校自1996年創(chuàng)辦至今，制定了80多項(xiàng)