【正文】 較高的成就感。2．規(guī)章制度是嚴點好還是寬點好（1）制定學校各項制度要符合學校的工作實際，在學校一般分為兩個系統(tǒng)，即教學系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。1992年，北京市民辦中小學的興起，優(yōu)質(zhì)教育資源的短缺，該校校 長經(jīng)過充分調(diào)研，大膽突破，使得該校能夠抓住機遇，進行由國有公辦學校轉(zhuǎn)制為國有民辦學校的改革試驗。各部下設(shè)若干相應(yīng)的處和室。“第二把火”是在教師中實行“坐班制”。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊”，與連 校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當了校長后，她時刻擔心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不算陳帳，對她處處關(guān)心。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動改革措施，學校發(fā)生了很大的變化，安校長 受到教師的尊敬和好評。他們從來都是主動自覺地做，因為看見校長在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一樣的努力。每天晚上自修時，他都到每一幢宿舍的每一個房間里兜一圈。”“沒關(guān)系。四點零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。這是會議議程”每人取一張。中考后，學校放了暑假。事情正像B校長預料的那樣，小 A老師雖然在跑調(diào)動，但從不缺課，而且初三的復習還抓得特別緊?！送咛幾?，鳥往亮處飛’，你還年輕，大有前途，我同意 你調(diào)動。一天，教初三化學課的A老師來到辦公室，鄭重地說：“校長，這是我的請調(diào)報告。而我雖然為蘇云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教師怎么做，我就怎么做，一切按教研組的規(guī)定去做，給人留下踏實認真的印象。校長第一次同我倆談話，就提出了希望：向老教師學習，踏實認真地干，爭取多考上幾個，考取的越多成績越大?！崩详惪吹叫ｉL同情和支持自己，也就住嘴了。團委書記小李與物 資局小馮結(jié)了婚，在那邊分得一套房子，很少在學校住宿。試以所學理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。兩個月后，工作一直認真負責的王老師因病請假兩天，病未痊愈就來上班，卻被扣發(fā)了獎金。是不是這位教師自愧無功受祿，或是認為獎金太少，遠沒有體現(xiàn)“按勞取酬”的原則？都不是！這位教師工作熱情，教學成績名列前茅，完全夠得上先進的 資格。這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神，他們讓他看自家的宅基地，測自己的命運，可是作者為老師卻說，他只會給學生預測，不會其他的。這位老師叫了不長的時間以后，就有一個傳 說在村子了流傳：這位老師能掐會算，他能預測孩子的前程。說起王老師的打扮，女同學欣賞不已。我們以前的班主任都是一些對工作非常認真、負責的老師，他們事無巨細，樣樣要管，我們只好表面敷衍他們，內(nèi)心特別反感。于是姚校長提議將趙老師調(diào)離教學崗位，提任他作了總務(wù)主任。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導不舒服。但是，學校領(lǐng)導班子認為班子組建時間不長，與四年任期的到期期限相差太遠，加之小張又沒有犯什么錯誤，所以不能批準他的辭職申請。教師對新的教務(wù)主任寄予了很大的期望，并積極給予配合。那時，小張剛剛29歲，是該學校學歷最高的年輕教師。黨支部書記提出，根據(jù)依法治校的精神，對學校規(guī)章制度要進行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴 一點還是寬一點，請同志們討論一下，定個調(diào)子，讓各部門根據(jù)這個調(diào)子對規(guī)章制度進行修訂。”那個老師說：“我這堂課主要是讓學生背書。因此，我提議，從明天起，所有校長、主任按自己所學專業(yè)，分學科到班子隨時聽課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風聲。組織行為學案例分析 用說明：1．為了幫助大家對教育組織行為學的理論學得懂，用得上，我們?yōu)槔蠋熀屯瑢W們設(shè)立了一個案例庫，本次所上的案例主要是教材當中的，希望老師和同學們以各種方式（自己的經(jīng)歷、其他案例的摘選）不斷補充我們教育組織行為學的案例庫，（發(fā)到在線討論或我們的郵箱中）為大家創(chuàng)造一個討論實際問題的園地。一旦這種變化由于某些原因所中止，同樣也會引起人們的不適應(yīng)，那對組織會產(chǎn)生何種影響，恐怕是管理者難以預知的b)今天是全球化的時代，不少企業(yè)努力將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本低廉的國家。對比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結(jié)論，判斷一家企業(yè)是否適合采用“員工第一”的政策，關(guān)鍵要看這個政策是否符合該公司建設(shè)核心競 爭力的需要。但是，并非所有行業(yè)的所有公司的核心競爭力都主要來自于個人或工作團隊。書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業(yè)余學習等。人們以領(lǐng)導者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強調(diào)個人主張會被視為不道德的行為。比如企業(yè)的生存狀況。Google對組織內(nèi)的信息分發(fā)進行了極大的擴展，并重點彌補了少數(shù)嚴重疏漏。但在 Google，不會有人反對這一原則，不想其他某些知名技術(shù)公司管理習慣那樣。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng)用程序等等。最常見的就是為所有項目和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁組成的網(wǎng)絡(luò)。這樣，當某位程序師需要與一位同事協(xié)商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復。公司創(chuàng)立之初我們就開始構(gòu)建這種積極的反饋循環(huán)，直到現(xiàn)在已經(jīng)從中獲得了巨大回報。Google的員工年薪也是非常重要的吸引人才的因素，員工持有的公司股票對員工來說是更有吸引力的一部分收入。為了鼓勵員工積極推薦人才，Google還采取了有效的激勵措施。Google管理層時時處處以員工為中心，讓他們在工作之外不要為別的事情操心，希望員工在最滿意、最開放自由的環(huán)境中工作，從而盡可能地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。首先，谷歌通過嚴格甄選，選擇那些聰明而注重團隊精神的人才，然后通過滿足員工需要，快樂的工作氛圍，舒適的我能夠做環(huán)境來讓員工快樂。22分析總結(jié)谷歌中國組織文化的基本內(nèi)容組織文化大多分為三種結(jié)構(gòu)層次表層文化(物質(zhì)文化)；中層文化(制度文化)和深層文化(核心文化)，一個好的組織文化對組織的有著如下深遠的影響和作用：1）可以凝聚所有力量，指向組織目標2）可以自動修正、蘇兆和強制個人行動觀念行為3）能夠理智約束，主動的進行自我調(diào)控4）能夠不斷創(chuàng)新、豐富、完善組織文化5）可以持久不斷的起作用，不因人變動而消亡通過上述案例可以看出，谷歌的組織文化的基本內(nèi)容就是可以從三個方面概括：1）價值觀(1)不作惡谷歌以用戶利益為準則因為它相信“不作惡”原則所形成的用戶忠誠能為企業(yè)帶來長期利益。廣大職工參與的程度越高，越有利于調(diào)動他們的工作積極性。同時也讓他們清楚他們所享受的福利值多少錢，有利于強化福利的激勵功能。外在激勵因素是指企業(yè)（組織）直接控制的激勵資源，主要以物質(zhì)激勵為體現(xiàn)。（1）薪酬激勵因素報酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)員工的物質(zhì)激勵，是企業(yè)激勵機制的核心，可以吸引，保留和激起企業(yè)所需的人力資源。明確的目標是激勵員工的重要手段。這是正激勵。(2)沒有最好，只有更好Google 不會把最好看作是終點，而是全新的起點。一個公司的發(fā)展速度與其優(yōu)越的工作環(huán)境是分不開的。一個企業(yè)能夠成功打向世界市場從很大程度上要歸功于招聘和吸引人才的能力，以及營造適合優(yōu)秀人才發(fā)揮才能的企業(yè)文化。Google能夠坐上全美最佳雇主寶座的主要原因之一在于公司為員工提供各種誘人的豐厚的福利。這也是促進員工學習和努力，為公司創(chuàng)造利益的重要動力。我們可以這樣分析：程序師樂意開發(fā)程序，他們不喜歡洗衣服。和一個學識豐富的員工比鄰而居，委實是一種高效的培訓經(jīng)驗。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測試達數(shù)月之久。我們堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎(chǔ)。我們創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)，不止是大方面的互聯(lián)網(wǎng)，還有內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。既然如此有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談?wù)勀愕目捶??！皢T工第一”這個政策，與美國強調(diào)個人價值的文化高度吻合?！皢T工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？絕對不存在適用于所有企業(yè)和行業(yè)的管理方法，“員工第一”當然也是如此。這些 措施目標明確，方向一致，毫無疑問的可以激發(fā)員工的工作熱情，當然也有利于持續(xù)提升并保持企業(yè)的核心競爭力。所以，穩(wěn)定的質(zhì)量和盡量低的成本，是鋼鐵公司的核心競爭力之所在。，可能存在的缺陷是什么？a)由于每個人都可以成為團隊的領(lǐng)導，這就對衡量團隊業(yè)績提高了要求。這本身沒什么問題，誰都可以理解。1．抵制聽課說明了什么鎮(zhèn)東初中規(guī)模不算大，生源基礎(chǔ)參差不齊，師資業(yè)務(wù)素質(zhì)總體水平不高，教學質(zhì)量始終上不去，學生家長反映強烈，領(lǐng)導也有意見?！庇械恼f：“這次聽課也發(fā)現(xiàn)了不少教師授課能力強，水平高，以后要注意重點使用。這樣的聽課已無法進行下去了。有人認為出問題就說這個制度有漏洞，不科學，規(guī)章制度靠人來操作，關(guān)鍵是人的素質(zhì)問題，高素質(zhì)的人就是沒有制度約 束，也不會出問題。他為人謙虛謹慎，待人和謁可親，被同事們認為是難得的好人。小張自己也在班子內(nèi)部提出，這個班子就做個“維持會”吧。就這樣小張從做了兩年的教學主任崗位上無功而退。但最后馮老師提出條件：要我干，一定干好，但要把實習小組組長讓給我，你們可規(guī)定權(quán)限和驗收標準。6．這位班主任應(yīng)如何評價呢？某中學的小王老師經(jīng)常遲到，注重打扮，在年級主任會議上成了議論的焦點。對于一些小事情，她管的很少。我們班的女生不僅學習認真，平時穿著也注意和諧，這有什么不好嗎？學校該怎樣做，這個班主任要不要讓王老師繼續(xù)擔任？請以教師職業(yè)應(yīng)具備的個性品質(zhì)為依據(jù)，分析以上案例，談?wù)勀銓π⊥趵蠋煹目捶ǎ閷W校提出建議。他們變得懂事而好學，好像他們真的是數(shù)學家、作家和音樂家的材料了。我的幾個朋友是從姜村出來的。老實說，今年先進工作者的獎金大大超過了往年。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。各個教研組要求買這買那，如不滿足就意見一大堆。還有保管員年齡大，病又多，干不了那份工 作。捫心自問。他永不滿足，教學越熟練，他的疑問就越多：“這個錯字已給學生改了兩遍，怎么還錯呢？”“給學生的作文批改，怎么看不出效果？”“學生作文怎么總有一 股八股味？”他向老教師請教，他們總是把他夸獎一番，然后，有的說，不要著急，有的則說他狂妄。這件事使學校領(lǐng)導產(chǎn)生了不同意見。我結(jié)婚四年了，至今還沒有房子，孩子也無法入托，實在困難。自從你教初三化學課以來，教學提高很快，學生很愛聽你的 課。晚上他來到值班室，一下子愣住了。見到小A，B校 長說：“告訴你一個好消息，剛才接到縣招辦的電話，今年我們學校打了翻身仗，有35名學生考上了重點高中。”這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關(guān)上門，座到空位上。王校長說：“我希望了解各位對教委關(guān)于學校內(nèi)部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學校 是否試點，有什么意見。他剛剛到迪爾菲爾德中學時，招收學生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮(zhèn)招收學生也很困難。有一年秋天，在雨中進 行了一場橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運動場上，在不停的雨中獨自將運動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。18．安校長某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。這其中的奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機器，這就是1+12的協(xié)同效應(yīng)。某校新來了一位校長，一上任點了兩把火。上午4小時，下午2小時，晚自習2小時，上午預備鈴一響，教研組長開始記考勤。該校認為，這些規(guī)章制度可以注重職責到人、管理到位、層層監(jiān)督?！痹囉脤W校組織變革的相關(guān)理論分析十一學校的組織變革。3．知人善任，用人所長（1）用人的基本原則是“因事?lián)袢恕?，教學處主任與教師的崗位要求不同。6．這位班主任應(yīng)如何評價呢？小王老師可以繼續(xù)擔任班主任，因為她具備適合做好這項工作的個性品質(zhì)，如她尊重學生，理解學生，和學生關(guān)系好，有適當?shù)墓芾矸椒ǎ唤虒W能力強。8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎?wù)f明了什么？ 這位教師拒絕領(lǐng)獎是因為看到工作并不出色，付出努力和做出的貢獻比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進稱號和獎金，而感到不公平。10．業(yè)務(wù)檔案（1）建立業(yè)務(wù)檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進行評價。在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)”里，有部門之間的目標對立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學服務(wù)，希望買這買 那。（2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師，而且對案例中的“我”產(chǎn)生了不好的影響。（2）從本案例來看A與B兩校的校長在召開會議過 程中有以下幾點不同：對成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。（3）安校長能夠看到幾位副校長的優(yōu)勢、特點，采取的是支持型和集體討論決策的民主式。本案例中的校長對教師管理的規(guī)律缺乏了解，對教師應(yīng)實行人性化管理，并要有 一定的彈性和松散性。沖突可以提醒學校管理者尋找沖突的根源，發(fā)現(xiàn)組織的弊端，這樣也可以提高學校的效能，起到推陳出新的作用。十一學校的改革實踐就是從爭取更多辦學自主權(quán)思路出發(fā)，首先以辦學體制改革為突破口——實行國有民辦辦學體制。第三，注意不同個性的工程師處理搞好關(guān)系、注意維護他們的自尊，通過談心給與他們鼓勵與安慰。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高。請在認真閱讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：請你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C）。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。案例魏亮老師為何想不通（綜合指導書P117）魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析答：通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進教師認知觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和zD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動人的積極性。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。（3）國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導人的個人利益同組織利