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案例分析組織行為學(xué)(參考版)

2024-10-06 06:04本頁面
  

【正文】 它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用,對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮,以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展,還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行,落到實(shí)處;并根據(jù)客觀實(shí)際情況,及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。同時(shí)還說明,王義堂采用的專制管理方式,在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下,具有很好的效力。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則,運(yùn)用科學(xué)的方法,幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。威恩解決矛盾的方法是可行的。根據(jù)M=VE,原因在于V太小。為改變這種狀況,企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會責(zé)任感的人.他也許更適合做教師或社會工作者。但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適應(yīng)的;他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足,但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的;他在推銷員的崗位上是勝任的,但也要謀求更大的發(fā)展,獲得更多的承認(rèn)。張林的需求是要讓自己的價(jià)值得到社會的承認(rèn),努力尋找獨(dú)立發(fā)揮自我能力的機(jī)會,希望有較高報(bào)酬的并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。他的外向、獨(dú)立理智的個(gè)性使他對當(dāng)前的工作是能勝任的。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的,但與他的某些個(gè)性傾向是有矛盾的,也就是說當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。二、張林的個(gè)性對其事業(yè)的影響從文中看,張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。2.唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題?唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題:① 來自公司上下員工觀念上的阻力;② 因地位變化的產(chǎn)生阻力;③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力;④ 來自社會環(huán)境方面的阻力,如人們的指責(zé)或批評等。且具有集中領(lǐng)導(dǎo),便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力;職責(zé)清楚,有利于提高辦事效率;秩序井然,使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。第四篇:組織行為學(xué)案例分析案例分析:一、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革問題:1.唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子,原先的結(jié)構(gòu)有什么問題?因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩具M(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo),有利于他實(shí)施控制和管理,所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題?答:唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題:① 來自公司上下員工觀念上的阻力;② 因地位變化的產(chǎn)生阻力;③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力;④ 來自社會環(huán)境方面的阻力,如人們的指責(zé)或批評等。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu):它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會,管理層次分明。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā),采用營造“大家庭”的激勵(lì)手段,去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營,使各個(gè)部之間人員互換困難,相互支援差。生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系,供求關(guān)系可以很快得到反饋。最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù),成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu),同時(shí)各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算,可以發(fā)揮靈活性和主動(dòng)性。請你在認(rèn)真讀完該案例后,對下列問題做出單項(xiàng)選擇:1.如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工,你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定,才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)A.退一步,重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 ,以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信 ,以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙2.請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型?(B) B.開明和權(quán)威式 3.利丸特的領(lǐng)導(dǎo)行為理淪被稱為(C) B.管理方格圖 C.管理系統(tǒng)理論 D.四分圖理論4.案例中賈廠長制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題,這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素?(B) B.克服心固定式 C.丸服功能固著 案例1楊利平糯米美食廠(綜合指導(dǎo)書P115)(同時(shí)參考綜合指導(dǎo)書P75:陸振華的蚊香廠)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論,楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺點(diǎn)?適合于什么樣的環(huán)境?答:根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn),楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制),對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮,以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性,賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評,這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對了。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者,因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就需要。2.小白能否算一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí),就感到公平,否則就覺得不公平。案例固定工資與傭金制(綜合指導(dǎo)書P70)1.小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。(3)國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新,要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。2.在當(dāng)前,研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義? 答:在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象,有以下現(xiàn)實(shí)意義:(1)國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手;(2)國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。案例王義堂現(xiàn)象說明了什么?(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P31)1.王義堂現(xiàn)象說明了什么? 答:王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì),即真才實(shí)學(xué)很重要。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解,且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略,如給他們設(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德,并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息,協(xié)調(diào)認(rèn)知。案例明娟和阿蘇的矛盾(綜合指導(dǎo)書P86)1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 答:明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭引發(fā)沖突,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下,終于在1995年研制開發(fā)成功了BSLD一95工藝技術(shù),并達(dá)到國際領(lǐng)先水平,為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢τ谄髽I(yè)和國家都有重要作用。當(dāng)然,在對人的激勵(lì)過程中對于不同的情況要做具體的分析,可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。另外,公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會,小苗在他為公司做出成就的同時(shí),公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì),就是說要把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來結(jié)合起來,這也是我國公司在激勵(lì)問題上的普遍做法。答:麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求,是一種現(xiàn)實(shí)主義者。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí),就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面,而且也是最有效的方法。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和zD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn):①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。組織文化建設(shè),它既是組織管理的基礎(chǔ),又是組織管理的靈魂。在整個(gè)生產(chǎn)過程中,員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn),提高了員工的素質(zhì),這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。案例大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)(綜合指導(dǎo)書P73)?它對公司的經(jīng)營管理起到什么作用? 答:組織文化,主要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和.在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。答:高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作,協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知,使之達(dá)到平衡狀態(tài),同時(shí)使他感到公平。他覺得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的,所以他感到不公平。案例魏亮老師為何想不通(綜合指導(dǎo)書P117)魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)?請用公平理論來分析答:通過案例可以看出,一方面魏亮老師的對先進(jìn)教師認(rèn)知觀念,沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變,另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。他善于及時(shí)總結(jié),按科學(xué)管理的要求,進(jìn)行深刻而全面的反思,在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下,他能夠居安思危,總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”;其次,他相信群眾,通過全廠的學(xué)習(xí)討論,在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中,提高了認(rèn)識,統(tǒng)一了思想,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。是哪位理論家把人的個(gè)性分為本我、自我和超我的?(D) D.弗洛依德4。請你在認(rèn)真讀完該案例后,對下列問題做出單項(xiàng)選擇:1.鮑爾敦對費(fèi)士廷的到來心情難免緊張、激動(dòng),反復(fù)琢磨人和事,心境復(fù)雜矛盾,情緒也不安穩(wěn),喜歡找季老談話,內(nèi)心充滿了對季老的依賴。其次,積極配合老鮑工作,要人給人,要物給物,積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件,提高老鮑對工作本省的興趣。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā),提出了“平衡理論”。這中不平衡狀態(tài)會引起個(gè)體心理緊張,產(chǎn)生不滿情緒。季老對老費(fèi)的管理應(yīng)是:(1)加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育,明確其在課題研究中的角色地位,在老鮑代領(lǐng)下,充分發(fā)揮自己的聰明才智;(2)在生活上多多關(guān)心,為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件;(3)明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。答:老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式,作為課題組組長,他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從,下級沒有參與決策的機(jī)會,只要奉命行事,他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法,下級就要服從等;從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看,老費(fèi)是一個(gè)充滿自信,有開拓有創(chuàng)新精神的人,他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能,辦事果斷,工作主動(dòng)、積極,有干勁,有口才,工作效率高,但他不善于與人合作,有一定程度的專斷,不能尊重人,不能幫助別人提高工作能力;。V是關(guān)系 、E、V都是變量、M=EV(效價(jià))來表示王安激勵(lì)員工的過程,那么這個(gè)模型中的變量和關(guān)系是什么?(D)、E是變量、V是關(guān)系 、E是變量、E請?jiān)谡J(rèn)真閱讀完該案例后,對下列問題做出單項(xiàng)選擇:請你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來判斷,王安把公司中的員工看作是(C)。調(diào)動(dòng)M提高V增大E;要注意若一者為0,即所有值都為0。E代表目標(biāo)?!埃拧北硎拘r(jià),即對王安和員工來講工作所具有的價(jià)值。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì),使每個(gè)員工對工作的積極性都非常高。如果用M(積極性的高低)=E(期望值)*V(效價(jià))來表示王安激勵(lì)員工的過程,那么請你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。王安管理方法上的這些特點(diǎn),說明王安的人性觀有“自我實(shí)現(xiàn)人”的傾向。其次,案例中還可以看到:第一,信賴是王安對部下的信條。第三,注意不同個(gè)性的工程師處理搞好關(guān)系、注意維護(hù)他們的自尊,通過談心給與他們鼓勵(lì)與安慰。以下是本小題的另一種回答,供參考:首先,從案例中可以看到:第一,王安特別重視人、理解人,關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導(dǎo)和監(jiān)控,更多的是關(guān)心他們心理上的健康,尤其對下級能否接受的接受組織目標(biāo)的感想以及他們的歸屬感和身份感。第二,關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三篇:組織行為學(xué)案例分析案例分析參考思路:案例王安電腦公司的用人之道(綜合指導(dǎo)書P121)根據(jù)西方人性假設(shè)理論,王安的人性觀屬于哪一種?答:王安屬于自我實(shí)現(xiàn)人性假設(shè)的一種。十一學(xué)校的改革實(shí)踐就是從爭取更多辦學(xué)自主權(quán)思路出發(fā),首先以辦學(xué)體制改革為突破口——實(shí)行國有民辦辦學(xué)體制。23.北京十一學(xué)校案例學(xué)校組織的變革有四種:以人為中心的變革、以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革、以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革、以適應(yīng)和改造環(huán)境為中心的變革。這種做法往往會適得其反,容易導(dǎo)致學(xué)校沖突長期積壓,反而提高了學(xué)校沖突潛在的破壞性。否則容易使學(xué)校變成封閉、專制的系統(tǒng)。沖突可以提醒學(xué)校管理者尋找沖突的根源,發(fā)現(xiàn)組織的弊端,這樣也可以提高學(xué)校的效能,起到推陳出新的作用。任何組織的沖突都有兩重性,即破壞性和建設(shè)性。改進(jìn)建議:建立 扁平式學(xué)校組織(含義、要求、優(yōu)勢)。機(jī)構(gòu)臃腫、層級多而鮮明、規(guī)章制度冗雜。本案例中的校長對教師管理的規(guī)律缺乏了解,對教師應(yīng)實(shí)行人性化管理,并要有 一定的彈性和松散性。(2)說明學(xué)校組織的特點(diǎn):教師工作的松散化和彈性化;管理結(jié)構(gòu)的緊密化;整體 組織的人性化;信息的開放化和組織的學(xué)習(xí)化。主要有:新校長管理近于科層化,對管理教師不適當(dāng)。(2)在群體環(huán)境下,1+1決不 會等于2,要么大于要么小于2,連校長深明此理,創(chuàng)造了健康向上的學(xué)校環(huán)境,注意發(fā)揮每一個(gè)人的優(yōu)勢和特長,產(chǎn)生了1+1大于2的協(xié)同效應(yīng)。(3)安校長能夠看到幾位副校長的優(yōu)勢、特點(diǎn),采取的是支持型和集體討論決策的民主式。18.安校長(1)簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。(2)校長的非權(quán)利影響力對每一位教師產(chǎn)生著積極的影響。(4)學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)(或任務(wù))取向的領(lǐng)導(dǎo)。(2)從本案例來看A與B兩校的校長在召開會議過 程中有以下幾點(diǎn)不同:對成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同;決策與采取決定的方式不同;會議召開的方式及時(shí)間要求也不相同。(2)小A是一個(gè)高級需要占優(yōu)勢的人,B校長給予小A充分的理解尊重和肯定,在工作中為教師盡可能提供服務(wù),方便教師教學(xué),促進(jìn)了教師工作,使教 師具有充分的成就感,因此小A老師不走了。15.他為什么不走了?(1)案例中的小A老師熱愛教師職業(yè)、勤勤懇懇的工作,但他的工作并沒用得到原校長的尊重和肯定,致使一些基本的生活保障也解決不了。(2)他們借故不參加全校教職工大會,而去聽音樂會的行動(dòng)是不正確的,應(yīng)予以幫助教育。(2)案例中的環(huán)境影響了教師的成長,不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師,而且對案例中的“我”產(chǎn)生了不好的影響。對這些蘊(yùn)涵的沖 突,領(lǐng)導(dǎo)需要認(rèn)真解決。團(tuán)委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。有的部門和教研組為劃分經(jīng)費(fèi)而鬧矛盾,化學(xué)組要求經(jīng)費(fèi)包干。在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)”里,有部門之間的目標(biāo)對立:教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué)服務(wù),希望買這買 那。12.總務(wù)主任的“苦經(jīng)” 這是一則關(guān)于組織沖突的案例。(2)對待年青教師應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo),對老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持的管理方式。(3)以激勵(lì)理論為分析依據(jù)。10.業(yè)務(wù)檔案(1)建立業(yè)務(wù)檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實(shí)效對教師進(jìn)行評價(jià)。
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