【正文】 拉近員工距離Google的幾乎每個項目都是小組項目，每個小組之間都必須進(jìn)行交流合作。每個人的觀點都算數(shù)，從而使招聘程序更加公平，標(biāo)準(zhǔn)更高。些豐富而具有吸引力的福利會讓人義無反顧地選擇Google。在人才錄取方面，Google采取委員會制，堅持進(jìn)行集體決策，從而確保招聘真正優(yōu)秀的人才，增加競爭公平性，是參與者心服口服。這是很值得我們中國的企業(yè)學(xué)習(xí)的，中國很少會有想谷歌這樣的會為員工創(chuàng)造很長優(yōu)越的工作環(huán)境的公司。這種永不滿足現(xiàn)狀的態(tài)度就是我們能成為世界上最佳搜索引擎背后的終極驅(qū)動力量。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。人們?nèi)魏问煜ず托袆佣际窃谝欢ǖ那楦型苿酉峦瓿傻摹＃?）職工福利激勵因素高薪只是短期內(nèi)人力資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。第一篇：組織行為學(xué)考試 谷歌案例分析企業(yè)設(shè)計員工激勵機制需要考慮哪些因素?谷歌中國是如何激勵員工的。職工福利要發(fā)揮很好的激勵作用，一是要與職工良好的工作績效緊密相關(guān)；二是要滿足個人的需要。積極的情愿可以煥發(fā)驚人的力量去克服困難，消極的情感則會大大妨礙工作的進(jìn)行。什么是組織文化？試根據(jù)案例材料，分析總結(jié)谷歌中國組織文化的基本內(nèi)容什么是組織文化答：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀、團(tuán)隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。2）工作觀在Google，工作就是生活，自由暢快的企業(yè)文化造就了它無窮的創(chuàng)造力。所以優(yōu)越的工作環(huán)境對員工的吸引力是可見一斑的。這也是值得我們學(xué)習(xí)借鑒的。Google的豐厚福利使之能夠達(dá)到幾大目標(biāo)：吸引最優(yōu)秀的人才；讓員工在公司享用美食和處理私人事務(wù)，可以延長加班時間；告訴員工公司看重他們的價值；讓員工在今后許多年一直使用Google的服務(wù)。當(dāng)然，花費的時間會長一些，但我們認(rèn)為值得。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進(jìn)度，更加容易地監(jiān)控工作進(jìn)程，并同步工作流程。當(dāng)然其中必須有一個批準(zhǔn)過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人們發(fā)揮創(chuàng)意。7）不作惡很多人曾經(jīng)對Google的這一口號做過描寫，但我們確實試圖以此為工作指導(dǎo)，尤其在管理方面。9）有效地交流每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)介紹，解決各種問題（還有一些食物和飲料）。『回答』？ 最顯而易見的答案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關(guān)這一點，我想放在回答問題2時再詳細(xì)闡述。在長期的家庭和學(xué)校教育中形成的價值觀，使中國人不僅普遍習(xí)慣服從于權(quán)威，也習(xí)慣服從于組織。從中可以看出該公司的經(jīng)營具有以下特征： a)它是一家服務(wù)型企業(yè)b)聚焦于中小企業(yè)的軟件需求這一特定的細(xì)分市場 c)客戶需求的差異化程度很高 d)豐富的產(chǎn)品線 d)行業(yè)技術(shù)革新頻繁這些特征決定了該公司的核心競爭力源于如下幾個方面： a)市場營銷能力，用以把握市場需求的變化，確定有效的營銷策略，樹立足夠鮮明的品牌形象b)研究能力，用以跟蹤最新的技術(shù)革新 c)創(chuàng)造性，用以滿足不同客戶的獨特需求d)協(xié)作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性 e)客戶服務(wù)能力，用以對客戶提供充分的售前、售中服務(wù)和持續(xù)的售后服務(wù)從中可以發(fā)現(xiàn)，該公司的核心競爭力主要取決于員工個人的經(jīng)驗、能力和工作表現(xiàn)和團(tuán)體協(xié)作意識?！皢T工第 一”政策提升了GPS在勞動力市場中的競爭力，低流動率又降低了人才匱乏的風(fēng)險，并可以有效降低新員工的培訓(xùn)成本。同時，由于不需要 很高的個人素質(zhì)，鋼鐵企業(yè)面臨的勞動力市場的供應(yīng)也就比較充分。同事、家人、工作、生活等因素間的影響 也會相應(yīng)增大，在某一方面發(fā)生的沖突，有可能對其他方面產(chǎn)生影響，這是這個政策所面臨的潛在風(fēng)險。我完全反對這種觀點，它的實質(zhì)是否定了“員工第一”與高利潤之間的對應(yīng)關(guān)系，而把這一政策簡單的視為企業(yè)給員工提供的福利待遇。我想通過經(jīng)常性突擊聽課，促使教師 鉆研教材，改進(jìn)教法，提高授課水平，向45分鐘要質(zhì)量。雖說有不同意見，第二天仍按事先分工，繼續(xù)進(jìn)行這項未完的工作，不料情況與前一天截然不同。請以人性假設(shè)理論分析以上案例，并為校長提出新的建議。 談?wù)勀銓σ陨习咐岢龅膯栴}的認(rèn)識，以人性假設(shè)理論為依據(jù)，說明你的理解和看法。當(dāng)校長會同 人事干部找小張談話時，小張表示自己工作能力不行，做教務(wù)主任不合適，最好還是讓他靜靜心心地搞業(yè)務(wù)。小張自己也感到教務(wù)主任這個工作成了他的包袱，進(jìn)而有了思想負(fù)擔(dān)，并且，由此影響了身體。馮老師的教學(xué)水平高、工作能力強，地區(qū)、省里都有名氣?！薄肮ぷ髦v效益，干12小時的人不一定比干8小時的人強。學(xué)生是如何評價他們的班主任呢？在一次座談會上，學(xué)生談了對王老師的看法：王老師是我們遇到的最好的老師。她對同學(xué)十分和善，就是對班里學(xué)習(xí)最差的同學(xué)也總是和顏悅色。二十多年前，姜村來了以為50多歲的老教師。家長很納悶，也將信將疑，莫非孩子真的是大材料，被老師道破了天機？就這樣過了幾年，奇跡發(fā)生了。8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎?wù)f明了什么？某校在年終時，召開了一次授獎大會，當(dāng)校長宣布本學(xué)期先進(jìn)工作者名單，并請這些教師上臺領(lǐng)獎金時，卻有一位中年男老師拒絕領(lǐng)獎。言語間，終于流露了他的本意：“我就弄不清他張某（這位張某，工作一般，人際關(guān)系特別好）也能得這份獎！難道我的血汗只流 了他那么一點點！”校領(lǐng)導(dǎo)聽后恍然大悟…….9．全勤獎某校決定采取“滿勤獎”的制度加強管理，出滿勤者當(dāng)月有獎，缺勤一次則全部取消。11．教案**一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們?nèi)粘?的教學(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計”和一份“雙基歸類表”，而 他講課時用這兩份“自行設(shè)計”的板書和圖表，教學(xué)效果非常好。化學(xué)組的小袁老師說，應(yīng)該把教學(xué)經(jīng)費分到各教研組包干使用。總務(wù)工作實在難做……。這真叫人奇怪。這學(xué)期，又集中經(jīng)歷研究作文，對學(xué)生分別講評、反復(fù)修改，學(xué)生作 文進(jìn)步很大。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對他們進(jìn)行幫助教育。請您給我安排個簡單的工作，我邊干邊辦調(diào)動”。你這個人我知道，不讓你上課，你會不舒服！”自打這次談話以后，小A老師和B校長之間的距離縮短了。第二天一早炊事員來喊他去吃早飯?！盉校長聽了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我們就一起干吧！”[1]分析：小A老師最初為什么要調(diào)走？后來為什么又不走了？ 16．兩種不同風(fēng)格的會議A中學(xué),下午4點的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺者筆記本，兩個座位空者。后開始。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：“抱歉，遲到了。他用這種方式招收學(xué)生達(dá)20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準(zhǔn)備進(jìn) 法學(xué)院進(jìn)修的大部分存款。博伊丹校長的身體力行感動了教師們，教師主動幫助他建設(shè)和管理學(xué)校。他說：論教 學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫?！皻舛鹊拇笮。瑢σ话闳耸切∈?，對領(lǐng)導(dǎo)干部卻是關(guān)系到事業(yè)成敗的個性特征。同時制定了教分制實施細(xì)則。執(zhí)行校長主持學(xué)校的日常工作，下設(shè)兩室四部——校長辦公室、教科室、小學(xué)部、初中部、高中部、后勤部。運用學(xué)校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。顯然李校長奉行的是“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)。4．實習(xí)小組組長應(yīng)由誰來當(dāng)？本題可以從兩個不同的角度分析:（1）從個性理論的角度分析,馮老師教學(xué)水平高、工作能力強，王校長應(yīng)給予充分的信任，對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當(dāng)引導(dǎo)。教師是學(xué)生的成人楷模，“做人”的榜樣。然而，對評獎他 沒有任何干預(yù)的能力，張某已經(jīng)被評上的事實改變不了。11．教案**（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對積極型應(yīng)支持鼓勵，對消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。17． 校長應(yīng)該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應(yīng)比教師做的更好”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。20．新官上任三把火（1）說明本案例校長存在的主要問題。這樣的組織設(shè)計和管理設(shè)計勢必給學(xué)生的教育教學(xué)工作帶來諸多障礙，例如，學(xué)校內(nèi)部信息溝通慢而復(fù)雜，學(xué)校組織應(yīng)變能力不強；教科室和小學(xué)部、初中部、高中部的平級設(shè)置容易出現(xiàn)工作多頭指揮狀況；學(xué)校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創(chuàng)造性；不適應(yīng)學(xué)校組織扁平化的發(fā)展趨勢。該校明文規(guī)定“不準(zhǔn)吵架斗毆”，就是在“學(xué)校沖突只有破壞性” 的前設(shè)下、一味回避沖突。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。王安在管理中，能夠充分授權(quán)，發(fā)揮下屬的才干，從不插手一個項目的日常管理工作；第二，傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲；第三，他不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，也不再是激勵與控制者，反倒成了給員工創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了員工們富有同情心的支持者。在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標(biāo)效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標(biāo)，也隨時變化。V是關(guān)系 、E、V都是變量、E根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個體對單元的認(rèn)知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個體單元的認(rèn)知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。根據(jù)這些現(xiàn)象，請你用麥迪的個性理論來判斷鮑爾敦的個性特征是哪一類型?(A) B．外向一低憂慮C．內(nèi)向一高憂慮 D．內(nèi)向一低憂慮 2．本案例很多地方都對鮑爾敦的內(nèi)心活動進(jìn)行了描述，那么請問決定人的心理活動動力特征的是什么?(B)A．個性 B．氣質(zhì) D．性格3。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來。案例北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長（綜合指導(dǎo)書P71）請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。答：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看其相對值。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達(dá)。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻(xiàn)”的觀點可以求證。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量；或者，今后也可以經(jīng)由大家討論之后，分別設(shè)立教學(xué)獎和科研獎乃至綜合獎，做到不偏不廢。結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動現(xiàn)象來看，影響人一生成功的最主要的因素是什么?(C) D．智商5．如果用鮑莫爾對領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件來衡量，在正確對待費士廷到來這件事情上，鮑爾敦應(yīng)加強自身哪方面的修養(yǎng)?(A)A．合作精神 B． 案例反思失誤（古井酒廠）（電大在線網(wǎng)上案例）1．你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？首先，他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊式的。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。V是關(guān)系案例研究所里來了個老費（綜合指導(dǎo)書P152）請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。綜上所述，王安在具體工作中能夠根據(jù)員工的不同類型、特點和技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式，說明了王安具有運用“復(fù)雜人”人性觀來實施管理的傾向。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。學(xué)校管理者應(yīng)該把學(xué)校沖突看成一個積極的待解決的問題，善于發(fā)現(xiàn)組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對學(xué)校沖突進(jìn)行有效管理。22．某校的明文規(guī)定這種處理學(xué)校組織沖突的態(tài)度值得商榷。教師的勞動主要是智力勞動，主觀狀態(tài)起決定性作用，因此硬性外部 控制，對工作的結(jié)果的簡單量化和形式主義的要求都不利于教師主動性的發(fā)揮。（3）在管理風(fēng)格上校長是民主式的，關(guān)心教師、學(xué)生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關(guān)系。使小A寒心，因此要 求調(diào)走。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當(dāng)?shù)摹@種不公平的競爭，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍，以恢復(fù)心理平衡。7．姜村的秘密（1）這是一個典型的“皮格馬利翁效應(yīng)”的事例。5．教學(xué)主任與教務(wù)主任（1）管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當(dāng)這個人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時,才會在管理活動中 取得高的效率,同時也會使個人具有