某房地產(chǎn)公司績效管理體系設(shè)計(參考版)
2025-03-01 19:19本頁面
【正文】 它不受東西方管理文化差異的限制，不受管理制度不同的限制，也不以管理者的愿望為轉(zhuǎn)移 —— 績效評價的棘手是確實存在的事實。 一位杰出的管理權(quán)威把考核評價過程稱為管理的一大致命疾病。 考核的誤區(qū)八：隨意化傾向 在考核過程中不嚴格按照考核辦法的要求規(guī)范考核行為，依照個人意愿和個人的理解，隨意進行考核評分。 考核的誤區(qū)六：輪流傾向 為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本部門下屬間輪流分配，今年甲得 A，明年乙得 A。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更清晰。 考核的誤區(qū)五：近期行為偏見 實際上每位員工都知道何時對自己的績效進行評價。 考核的誤區(qū)四：邏輯推斷傾向 由一個考核指標推斷另一個考核指標。 考核的誤區(qū)三：中間化傾向 不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，或集中于兩頭。 考核的誤區(qū)二：寬容化 /嚴格化傾向 考核中不敢認真負責，怕承擔責任，友誼放寬考核標準。 考核等級的應(yīng)用 ?考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，人力資源部根據(jù)考核系數(shù)計算績效工資、年終獎金 ?依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司對每個員工給予職務(wù)晉升、行政降級、破格聘任、工資晉升、工資降級等不同的處理 ?人力資源開發(fā)、技能與素質(zhì)能力培養(yǎng) 考核的誤區(qū) 光環(huán)化傾向 寬容化 /嚴格化傾向 中間化傾向 輪流傾向 人際關(guān)系傾向 邏輯推斷傾向 隨意化傾向 近期行為偏見 考核的誤區(qū)一：光環(huán)化傾向 考核中，將被考核者某一優(yōu)點或者缺點擴大化，以偏概全，一好百好或一無是處。 人力資源部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申述人；人力資源部不能解決的申述 ， 應(yīng)及時上報考核管理委員會處理 ， 并將進展情況告知申述人 。 考核第七步：審批 考核管理委員會審批所有考核結(jié)果 要點： 是否超過優(yōu)良指標比例限制；業(yè)績評價是否明顯偏離標準 考核第八步：反饋 直接上級向下級反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進措施 要點： 深入溝通，直面問題；坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認同 反饋 考核結(jié)果反饋的重要性 績效 態(tài)度 能力 加薪 獎勵 升職 降薪 懲罰 降職 沒有反饋的考核相當于半途而廢。 住總考核等級的比例限制 等級比例限制人員類別優(yōu) 優(yōu)和良 中基本合格不合格評定人高層管理人員 20% 40% 不限制 不限制 不限制 總經(jīng)理中層管理人員 15% 30% 不限制 不限制 不限制考核管理委員會一般人員 10% 20% 不限制 不限制 不限制 部門主管不限制比例時： 考核綜合得分大于等于 60分小于 70分的等級評定為基本合格， 小于 60分等級評定為不合格。 隨著管理科學(xué)化推進級管理職業(yè)化水準的提高，會由硬性的“比例分配”過渡到適當靈活的“比例控制”。 站在理性角度，比例控制的理論基礎(chǔ)時統(tǒng)計學(xué)的“正態(tài)分布”。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作用。 實際表現(xiàn)未達到 預(yù)期計劃 / 目標或崗位職責 / 分工要求，在很多方面失誤或 主要方面有 重大失誤。 綜合評定等級定義 等級 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格 定義 實際表現(xiàn) 顯著超出 預(yù)期計劃 /目標或崗位職責 / 分工要求，在計劃 / 目標或崗位職責 / 分工要求所涉及的 各個方面 都取得特別出色 的成績 實際表現(xiàn) 達到或部分超過 預(yù)期計劃 / 目標或崗位職責 / 分工要求，在計劃 / 目標或崗位職責 / 分工要求所涉及的 主要方面都取得 比較出色的成績 實際表現(xiàn) 基本達到 預(yù)期計劃 / 目標或崗位職責 /分工要求， 無明顯失誤。 評分方法 (續(xù) )：一般人員態(tài)度考核評定表 超出
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