現(xiàn)代企業(yè)管理培訓(xùn)教材(ppt63頁)(參考版)
2025-02-28 11:36本頁面
【正文】 ?請記住：戰(zhàn)略決定勝負(fù) 回味 無窮 。 行動計劃行動計劃執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行控制表執(zhí)行控制表每季每季 // 每月每月檢討會議檢討會議?? 工作要點工作要點?? 責(zé)任責(zé)任?? 時間時間?? 計劃和實際結(jié)果計劃和實際結(jié)果?? 差異分析差異分析?? 建議解決建議解決 // 補(bǔ)救行動補(bǔ)救行動反饋反饋圖圖 評估及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制評估及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制 ? 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣漫無目的、無家可歸； ? 成功的戰(zhàn)略往往是那種一貫堅持的戰(zhàn)略，當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)或競爭形勢有較大改變時，戰(zhàn)略也必須改變，新的購買需求和新競爭者的威脅可以使企業(yè)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 ?學(xué)會如何利用技巧分析并選擇戰(zhàn)略。 其實，平衡計分卡的設(shè)計和貫徹過程其實就是企業(yè)戰(zhàn)略評估和控制的過程。 戰(zhàn)略實施 為提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性和效率，可以采取三方面的措施： 一、是建立一個由中間計劃、行動方案、預(yù)算和程序所構(gòu)成的戰(zhàn)略實施計劃體系，使企業(yè)長期戰(zhàn)略具體化； 二、是根據(jù)企業(yè)新的目標(biāo)和戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的管理職能； 三、是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略來調(diào)整其各職能活動和職能戰(zhàn)略。經(jīng)營單位的每一職能部門都要根據(jù)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補(bǔ)充以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的一致性。 ⑷混合型戰(zhàn)略（ Combination Strategy） 混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)集團(tuán)在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。 ⑵增長型戰(zhàn)略（ Growth Strategy） 增長型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經(jīng)營分散風(fēng)險，利用政府鼓勵政策提供的機(jī)遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛，但擴(kuò)張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場集中、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化等多種戰(zhàn)略選擇。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、目標(biāo)，只需要集中資源于原有經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標(biāo)。 戰(zhàn)略分析 就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未來框架； 戰(zhàn)略決策 的主要內(nèi)容是制定多個戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的選擇； 戰(zhàn)略實施 主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制 。第一部分為 SW 分析（ Strength和 Weakness），主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為 OT分析（ Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。 （ S） 技術(shù)環(huán)境 高新技術(shù) 、 新專利 、 工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展和應(yīng)用速度 、 企業(yè)競爭對手在研發(fā)方面投資水平 、 （ T） 表 210 專用汽車廠外部因素評價（ EFE）矩陣 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 機(jī)會 加入 WTO， 稅收下降 ， 專用汽車關(guān)鍵配套件價格下降 3 國家提出經(jīng)營城市理念 3 假日經(jīng)濟(jì)促進(jìn)旅游業(yè)的發(fā)展 2 更明確的社會分工 ， 急需專用性強(qiáng)的產(chǎn)品 3 相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的出臺 ， 加速汽車報廢 1 威脅 入世后 ， 國外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入 1 民營企業(yè)不斷積累 ， 開始涌入門檻較低的專用汽車行業(yè) 2 城市改造 ， 搬遷對于剛剛復(fù)蘇企業(yè)的沖擊 4 《 汽車目錄 》 轉(zhuǎn) 《 汽車公告 》 對企業(yè)的影響 2 外界收入的巨大差異 ， 人才嚴(yán)重流失 2 合計 1 注：總加權(quán)分?jǐn)?shù) ， 說明工廠在利用外部機(jī)會和回避外部威脅方面低于平均水平 。 ⑸將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 ⑶按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素進(jìn)行評分。第二個中心問題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素 潛在競爭對手潛在競爭對手替代品替代品行業(yè)競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)競爭）行業(yè)競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)競爭）供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶新進(jìn)入者威脅侃價實力侃價實力替代品威脅圖 2 .4 決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭作用力 作用力 含 義 影 響 結(jié)構(gòu)因素 防 范 潛在競爭對手 潛在競爭對手在行業(yè)導(dǎo)入期或成長期以直接或兼并的方式進(jìn)入本行業(yè) ， 將形成新的競爭力量 ， 對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅 形成進(jìn)入威脅：形成新的生產(chǎn)能力 、 搶奪部分重要資源 、侵占部分市場份額 進(jìn)入壁壘、專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期報復(fù) 提高進(jìn)入壁壘，資金、技術(shù)、知識密集型進(jìn)入威脅較小 替代品 與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能 ， 可相互替代的產(chǎn)品 形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤 替代產(chǎn)品的價格 、 過剩生產(chǎn)能力 、需求增長速度 、 技術(shù)領(lǐng)先程度 高質(zhì)低價提高進(jìn)入壁壘 、 積極引進(jìn) （ 接下頁 ） 表 26 五種作用力的結(jié)構(gòu)因素 供應(yīng)商 供應(yīng)商為提高供貨價格 、 降低供貨質(zhì)量而討價還價 形成講價威脅：使成本升高 、 利潤降低 買方數(shù)量 、轉(zhuǎn)換成本 、買方盈利能力 、 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對買方的影響程度 、 選擇供應(yīng)商 、多渠道供應(yīng) ，后向一體化 客戶 客戶為壓低購入價格 、提高購貨質(zhì)量而討價還價 形成講價威脅：影響銷售額 、 使利潤降低 供應(yīng)方的數(shù)量 、 供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性 、 供應(yīng)方是否有替代產(chǎn)品競爭 選擇用戶 、 多用戶 前向一體化 現(xiàn)有 企業(yè)改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產(chǎn)生消極影響 促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇 ， 最終可能導(dǎo)致所有企業(yè)蒙受損失 競爭對手?jǐn)?shù)量 、 產(chǎn)業(yè)增長快慢 、固定成本的投入 差異化 企業(yè) 提高競爭優(yōu)勢
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