戰(zhàn)略管理咨詢-6(參考版)
2025-02-22 12:41本頁面
【正文】 制造方要求： 過剩和卓越的制造能力、有限的市場開拓能力、良好的合作能力 Nike公司的 OEM運(yùn)作方式 運(yùn)動鞋 運(yùn)動鞋 運(yùn)動鞋 運(yùn)動鞋 印度制造商 Nike 用戶 印度制造商 印度制造商 印度制造商 OEM設(shè)計(jì)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn) OEM的運(yùn)作流程管理： OEM合作談判 OEM合作條款制訂 營銷方案設(shè)計(jì)， NICHI，定價策略，促銷，渠道，公關(guān) CI設(shè)計(jì)， LOGO，宣傳樣本，廣告 營銷策略實(shí)施 CAD設(shè)計(jì) 定單制作 OEM廠商制造 OEM產(chǎn)品選擇 客戶選型 制造驗(yàn)收 配送 售后服務(wù) 安裝 現(xiàn)貨 最后我們要提示的是： 企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)必須結(jié)合國際化的趨勢背景，并且考慮國際擾動要素的干擾，切忌“刻舟求劍”。 （六） OEM的運(yùn)作 （ Original equipment manufacture） “原始設(shè)備制造商”，也稱“委托制造”，長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種特別方式，最初始于汽車，如 TOYOTA，一方（委托方）提供技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)方案、市場、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范要求、質(zhì)量要求等產(chǎn)品要素，另一方（制造方）按定單要求進(jìn)行加工。通過虛擬組織所有成員核心能力的結(jié)合，虛擬組織必須形成一套世界級的核心能力來抓住每一個機(jī)會。 從出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到出售方案 – 當(dāng)產(chǎn)品價值是由顧客認(rèn)定時，必須要能以一種更清晰、更確定的價值概念來進(jìn)行生產(chǎn) – 以價值定價，如果顧客看不到方案，也就看不到產(chǎn)品或服務(wù)帶來的價值 – 某些時候?qū)τ谝约寄転榛A(chǔ)的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者來說，有必要在我們稱作“總承包商”原則之下，與別的以技能為基礎(chǔ)的供應(yīng)商一同加入一個虛擬組織。 增加便利性和外在規(guī)模 – 對于小型公司來說，通過虛擬組織為顧客提供服務(wù)可以使它在面對顧客時表現(xiàn)出的支持的背景、能力的范圍，以及融資能力看起來像個大公司 – 經(jīng)濟(jì)全球化時，公司必須提供給顧客一種全球化的界面 – 如小型企業(yè)間合作的靈捷網(wǎng)；通過使用代理人來擴(kuò)大組織的銷售力量等。 聯(lián)接互補(bǔ)性的核心能力 – 目的在于為某些顧客提供獨(dú)立一個公司無法做到的服務(wù) – 虛擬組織的每一個位成員都經(jīng)過挑選，能給組織帶來一些獨(dú)一無二的、對迎合一定的顧客機(jī)會是必需的東西 – 如東芝與 IBM為小型便攜機(jī)合作開發(fā)通用平面顯示器； ATT與 L. L. Bean簽定合同，利用 Bean卓越的電話營銷能力銷售其 800服務(wù)等。 – 技術(shù)是推動虛擬組織產(chǎn)生的重要因素，但從長期來看，它并非虛擬組織的根本要求 關(guān)鍵特征： ? 最大的適應(yīng)性 – 虛擬組織是一個由機(jī)會推動的并由機(jī)會定義的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些能力分散于許多實(shí)際組織之中 ? 機(jī)會主義 – 建立虛擬組織是為了抓住經(jīng)營機(jī)會，目標(biāo)達(dá)到后便解散 ? 卓越 – 世界級的、卓越的核心能力 ? 技術(shù) ? 無邊界 – 人員、資產(chǎn)和創(chuàng)意的整合成一種內(nèi)聚的生產(chǎn)性資源，對于顧客而言，整合的特征是無形的、無邊界的 ? 信任 – 真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作 ? 虛擬組織的價值在于： 如果虛擬組織的參與者在“觀念 — 現(xiàn)金”周期中既能與顧客緊密合作，又能整合核心能力和資源，從而就能降低時間、費(fèi)用和風(fēng)險，提高產(chǎn)品服務(wù)能力，改善相互關(guān)系。 4. 集群管理機(jī)制 ? 一體化和專業(yè)化之間的平衡 – 在復(fù)雜的業(yè)務(wù)中，如果一體化比專業(yè)化更重要，那么單個公司或緊密的集群將會比松散的集群更具管理優(yōu)勢； – 如果專業(yè)化比一體化更重要，勞動分工和專業(yè)化的效益非常可觀，那么松散的集群會更具管理優(yōu)勢； – 如果各成員間的界面變化無?；蚋揪筒幻骼?，一體化就可能很重要； – 當(dāng)這種界面標(biāo)準(zhǔn)化時，專業(yè)化公司形成的松散組織結(jié)構(gòu)就能夠保證各自獨(dú)立的運(yùn)行，并能表現(xiàn)出比單個公司和緊密的集群更好的績效。但小一些且更為協(xié)調(diào)的集群，雙大而無序的集群效能更高。 IBM,23 3. 內(nèi)部競爭 ? 日本企業(yè)集團(tuán)：獨(dú)占規(guī)則 – 集團(tuán)中不能有業(yè)務(wù)重疊的公司存在 ? 在 RISC集群中 – 惠普贊成成員互補(bǔ)和減少集群內(nèi)部競爭 – Sun鼓勵內(nèi)部競爭 – Mips試圖控制集群內(nèi)半導(dǎo)體伙伴間的競爭，把伙伴數(shù)量限制在 6個并且從世界不同區(qū)域選擇合作伙伴 ? 領(lǐng)導(dǎo)公司在集內(nèi)扮演的角色決定了集群內(nèi)部競爭的激勵程度 ? 增加了靈活性、鼓勵革新、保證供給及時 ? 由于分割而無法實(shí)現(xiàn)有效的規(guī)模生產(chǎn)，或無法取得足夠的利潤 ? 在技術(shù)開發(fā)中，一體化非常重要，松散的集群在同緊密的集群和單個公司較量中處于下風(fēng)。 Sun,110。 三、聯(lián)盟伙伴的選擇與 3C設(shè)計(jì)原則 ? （一） 3C設(shè)計(jì)原則 ? 兼容 (Compatibility) – 從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找 – 不要把雞蛋放在一個藍(lán)子里 – 兼容測試：硬件和軟件 ? 能力 (Capability) – 能投入互補(bǔ)性資源的能力 ? 投入 (Commitment) – 聯(lián)盟業(yè)務(wù)是否核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)范圍 – 伙伴退出聯(lián)盟的難度 （二）、聯(lián)盟類型選擇 ? 合資企業(yè) ? 股權(quán)投資 ? 功能性協(xié)議 ? 寬框架協(xié)議 施樂 朗克組織 施樂國際合資公司 (XIP) 富士膠卷公司
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