【正文】 ? 指導(dǎo)教師的點(diǎn)評與分析 –沙盤實(shí)訓(xùn)規(guī)則的理解 –財(cái)會理論知識的重要性 –綜合能力的重要性 –沙盤實(shí)訓(xùn)的目的和收獲第三部分 總結(jié)篇： 課后交流方式： 溝通與交流：演講完畢，謝謝觀看！。? 6組派代表進(jìn)行經(jīng)營總結(jié)交流，不一定都是 CEO，也可以是財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等不同角色。? 6. 如果既不是行業(yè)的問題，也不是市場的問題，那么問題應(yīng)該是出在管理上，就需要細(xì)化管理，內(nèi)部改進(jìn)。? 3. 如果是銷售不足，分析是什么原因造成的？? 4. 如果企業(yè)所處行業(yè)已經(jīng)沒有利潤空間，考慮盡早進(jìn)行行業(yè)調(diào)整。? 競賽的過程是熱鬧的，但真正的收獲與提高是在競賽后的總結(jié)和交流。它記錄了你的發(fā)現(xiàn)，你的成長，你的感悟。? 成長在于積累。因此，在“ERP沙盤模擬 ”課程中，設(shè)計(jì)了起始年。 3. 由于起始年的決策仍決定于原有管理層 ,因此，繼續(xù)保守經(jīng)營，不投資新產(chǎn)品研發(fā)，不購置固定資產(chǎn)，不嘗試新的融資，只是維持原有的生產(chǎn)規(guī)模。 第二部分 操作篇：受訓(xùn)者總結(jié)（實(shí)習(xí)報(bào)告）要求 ：? 1. 簡要描述所在企業(yè)的經(jīng)營狀況? 2. 分析所在企業(yè)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)及其原因? 3. 總結(jié)所擔(dān)任角色的得與失? 4. 對所在企業(yè)下步發(fā)展的意見和建議起始年起始年領(lǐng)做起始年通過業(yè)務(wù)模塊介紹企業(yè)運(yùn)營情況起始年規(guī)則說明? 不進(jìn)行任何貸款? 不投資新的生產(chǎn)線? 不進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)? 不購買新廠房? 不開拓新市場? 不進(jìn)行 ISO認(rèn)證? 每季度訂購 1批 R1原料? 生產(chǎn)持續(xù)進(jìn)行 2. 新任管理層仍受制于老領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的決策由老領(lǐng)導(dǎo)定奪，新管理層只能執(zhí)行。各司其職是關(guān)鍵。作為一個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，能否盡量縮短磨合時(shí)間，立即進(jìn)入角色，并在 CEO的統(tǒng)一指揮下、各司其職，協(xié)調(diào)有效地運(yùn)作非常重要。 第二部分 操作篇：關(guān)于運(yùn)行規(guī)則 ：? 了解規(guī)則并用好規(guī)則，是模擬企業(yè)順利有效經(jīng)營的基礎(chǔ)。? 戰(zhàn)略沒有好壞，只有適合和不適合；適合自己的戰(zhàn)略就是最好的戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬操作篇操作篇第二部分 操作篇：? 思路決定出路，格局決定結(jié)局。如果企業(yè)出現(xiàn)以下兩種情況，就將宣告破產(chǎn)：? 1. 資不抵債 如果企業(yè)所取得的收入不足以彌補(bǔ)支出時(shí)，導(dǎo)致所有者權(quán)益為負(fù)時(shí)，企業(yè)破產(chǎn)。 稅 金： 每年所得稅計(jì)入應(yīng)付稅金，在下一年初交納。折 舊： 設(shè)備折舊按余額遞減法計(jì)算，每年按生產(chǎn)線凈值的 1/3取整計(jì)算折舊。研發(fā)投資與認(rèn)證投資計(jì)入當(dāng)年綜合費(fèi)用。市場開發(fā)完成 后持開發(fā)費(fèi)用到指導(dǎo)教師處領(lǐng)取 市場準(zhǔn)入證 ，之后才允許進(jìn)入該市 場競單。生產(chǎn)： 開始生產(chǎn)時(shí)按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要求將原料放在生產(chǎn)線上并支付加工費(fèi)，各條生產(chǎn) 線生產(chǎn)產(chǎn)品的加工費(fèi)均為 1M。當(dāng)年建成的生產(chǎn)線不 提折舊，當(dāng)生產(chǎn)線凈值小于 3M時(shí)，每年提 1M折舊。 生產(chǎn)線購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維護(hù)、出售、生產(chǎn)線購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維護(hù)、出售生產(chǎn)線生產(chǎn)線 購買價(jià)格購買價(jià)格 安裝周期安裝周期 生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期 轉(zhuǎn)產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)周期 轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用 維護(hù)費(fèi)用維護(hù)費(fèi)用 出售殘值出售殘值手工線手工線 5 M 無 3Q 無 無 1M/年 1M半自動半自動 8 M 2Q 2Q 1Q 1M 1M/年 2M全自動全自動 16M 4Q 1Q 2Q 4M 1M/年 4M柔性線柔性線 24M 4Q 1Q 無 無 1M/年 6M所有生產(chǎn)線都能生產(chǎn)所有產(chǎn)品，所需支付的 加工費(fèi) 相同， 1M/產(chǎn)品。產(chǎn)品 廣告 定單總額 數(shù)量 9000 14000P1P2P3 2P4產(chǎn)品 廣告 定單總額 數(shù)量 9000 14000P1P2P3 5P4產(chǎn)品 廣告 定單總額 數(shù)量 9000 14000P1P2P3 1P41第四年 C 組（本地）1第四年 A 組（本地）1第四年 B 組（本地）市場竟單實(shí)際操作（以、市場竟單實(shí)際操作（以 P3為例）為例）32+ 17231834+ 22四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則廠房購買、租賃與出售、廠房購買、租賃與出售廠房廠房 買價(jià)買價(jià) 租金租金 售價(jià)售價(jià) 容量容量大廠房 40M 5M/年 40M（ 4Q） 6條生產(chǎn)線小廠房 30M 3M/年 30M（ 4Q） 4條生產(chǎn)線年底決定廠房是購買還是租賃，出售廠房計(jì)入 4Q應(yīng)收款，購買后將購買價(jià)放在廠房價(jià)值處，廠房不提折舊 。投入和市場需求及競爭態(tài)勢，按4 P3 8M/個(gè)個(gè) = 32M賬期：賬期： 2Q ISO9000本地市場本地市場2 P3 = 17M賬期：賬期： 4Q 本地市場本地市場3 P3 = 23 M賬期：賬期： 4Q 本地市場本地市場2 P3 9 M/個(gè)個(gè) = 18 M賬期：賬期： 1Q ISO14000本地市場本地市場注意：各個(gè)市場的產(chǎn)品數(shù)量是有限的，并非打廣告一定得到定單。總經(jīng)理 財(cái)務(wù)主管 營銷主 管 生產(chǎn)主管 采購主 管l市場調(diào)查分析市場調(diào)查分析l市場進(jìn)入策略市場進(jìn)入策略l品種發(fā)展策略品種發(fā)展策略l廣告宣傳策略廣告宣傳策略l制定銷售計(jì)劃制定銷售計(jì)劃l爭取定單與談判爭取定單與談判l(wèi)簽訂合同與過程控制簽訂合同與過程控制l按時(shí)發(fā)貨應(yīng)收款管理按時(shí)發(fā)貨應(yīng)收款管理l銷售績效分析銷售績效分析l日常財(cái)務(wù)記賬和登賬日常財(cái)務(wù)記賬和登賬l向稅務(wù)部門報(bào)稅向稅務(wù)部門報(bào)稅l提供財(cái)務(wù)報(bào)表提供財(cái)務(wù)報(bào)表l日?，F(xiàn)金管理日常現(xiàn)金管理 [預(yù)算預(yù)算 ]l企業(yè)融資策略制定企業(yè)融資策略制定l成本費(fèi)用控制成本費(fèi)用控制l資金調(diào)度與風(fēng)險(xiǎn)管理資金調(diào)度與風(fēng)險(xiǎn)管理l財(cái)務(wù)制度與風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)制度與風(fēng)險(xiǎn)管理l財(cái)務(wù)分析與協(xié)助決策財(cái)務(wù)分析與協(xié)助決策l制定發(fā)展戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)略l競爭格局分析競爭格局分析l經(jīng)營指標(biāo)確定經(jīng)營指標(biāo)確定l業(yè)務(wù)策略制定業(yè)務(wù)策略制定l全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理l管理團(tuán)隊(duì)協(xié)同管理團(tuán)隊(duì)協(xié)同l企業(yè)績效分析企業(yè)績效分析l業(yè)績考評管理業(yè)績考評管理l管理授權(quán)與總結(jié)管理授權(quán)與總結(jié)l編制采購計(jì)劃編制采購計(jì)劃 l供應(yīng)商談判供應(yīng)商談判 l簽訂采購合同簽訂采購合同 l監(jiān)控采購過程監(jiān)控采購過程 l到貨驗(yàn)收到貨驗(yàn)收 l倉儲管理倉儲管理 l采購支付決擇采購支付決擇