某生產(chǎn)制造行業(yè)集團公司人力資源管理提升案例(參考版)
2025-02-14 19:30本頁面
【正文】 1 2 3 體現(xiàn)崗位價值（ Position） 體現(xiàn)個人能力（ Person） 體現(xiàn)績效表現(xiàn)（ Performance） 3P薪酬模式 項目成果：采用基于 BSC的 KPI衡量部門績效，用基于 360度評價的 KPI衡量崗位績效 方法說明 平衡計分卡 （ BSC） 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 360度考核 ? 從財務、顧客、內部運營過程、學習與成長四個方面來衡量績效，考慮了績效現(xiàn)在和未來的貢獻 ?適合對企業(yè)整體業(yè)績考核，追求持續(xù)穩(wěn)定增長的大型企業(yè) ? 通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核 ?適合市場競爭激烈，追求快速成長的企業(yè) ? 被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對其進行評價，多視角看清自己的長處和短處，提高自己 ?適合有良好企業(yè)文化背景，業(yè)績容易主觀評價的企業(yè) 優(yōu)缺點對比 ? 強調考核的全面性，削弱了績效考核的導向作用 ? 考核過程比較復雜，考核成本較高 ? 主觀性比較強，考核主體對各部門的績效缺乏全面客觀的了解，以致測評結果聚中現(xiàn)象比較明顯。 在薪酬等級基準值的基礎上，根據(jù)個人學歷、職稱和司齡不同，個人薪點數(shù)的將會在崗位薪酬等級基準值的基礎上增加不同的百分倍，較好體現(xiàn)個人的能力的差別。運營規(guī)劃部、技術部、技術部、設備部、生產(chǎn)部和供應部在職能上做了調整。政企分開，企業(yè)經(jīng)營設 17個職能部門和 4個工廠 生產(chǎn)部 質量部 涂裝廠 保衛(wèi)部 技術部 設備部 供應部 經(jīng)營部 人力資源部 物流部 集團辦公室 財務會計部 運營規(guī)劃部 木材廠 部件廠 總裝廠 木材資源部 業(yè)務增值部門 8個 業(yè)務支持部門 6個 職能管理部門 7個 經(jīng)營班子 ?數(shù)量上減少了 3個部門，職能管理部門從 8個整合為 7個，業(yè)務部門從 16個整合為 14個，共 21個一級部門 ?新成立財務會計部、人力資源部、物流部、法律監(jiān)審部和市場部 5個一級部門，重組集團辦公室和保衛(wèi)部，整合撤消黨委辦公室、審計室、資財部、行政部 4個一級部門。 ? 第三層面是對未來業(yè)務的探索和嘗試，通過不斷的嘗試，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的、新的增長點。 目 錄 一、項目背景 二、項目內容和方法 三、項目效果 項目成果 :集團公司必須 盡快構建三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，這是實現(xiàn)集團持續(xù)增長的關鍵 第一層面 鋼琴、吉他、 提琴、管樂等業(yè)務 第二層面 數(shù)碼鋼琴業(yè)務 第三層面 音樂教育或其他相關多元化業(yè)務 ? 第一層面的業(yè)務對集團近期發(fā)展影響重大，應確保集團的資金資源向鋼琴業(yè)務傾斜 ， 應努力保持其競爭優(yōu)勢、強化其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務中所有的潛能。 分析公司各 職能（分公司、部門和崗位）之間的配合協(xié)作狀態(tài)，建立公司高效運作的基礎平臺，以獲得快速反應滿足市場需要的能力。 分析公司的薪 酬管理體系和績效管理體系，找出員工激勵中存在的問題，提出有效激發(fā)員工積極性的方案，充分發(fā)揮人力資源的效能。方法是先計算次年年度獎金，再加上年留存年度獎金，然后一起現(xiàn)按 6:4的比例分期發(fā)放 注：福利和工作補貼按現(xiàn)行標準 WLD集團公司的項目收益 2023318 2023516 2023608 2023630 2023325 項目啟動 戰(zhàn)略診斷、梳理 組織優(yōu)化 高管激勵 實施跟進 20**年 集團發(fā)展趨勢 20231130 項目開展后，業(yè)務量扭虧為盈 項目開始 前 ,業(yè)務量 不斷下降 收貨業(yè)務量比歷史最高峰還高 30% 年末利潤達到1300萬，超額完成當年目標 當月利潤達到 歷史高 點， 全體人員對達成公司年度目標信心大增。當建立公司
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