【正文】 4%專業(yè)廠職工總數(shù) 7,901人　 車間 (大隊(duì) )數(shù) 專職黨群干部數(shù)標(biāo)準(zhǔn)件公司 0 2熱表處理中心 0 2數(shù)控加工中心 0 2復(fù)材加工中心 0 2鈑金廠 4 13裝配廠 4 12工藝裝配廠 4 9試飛站 5 9設(shè)備公司 2 8動(dòng)力公司 4 8航空液壓件廠 3 7鍛鑄塑膠廠 3 6數(shù)控機(jī)加廠 2 6民用飛機(jī)制造公司 0 5總?cè)藬?shù) 7,901 91一級(jí)管理除了行政機(jī)構(gòu)以外，公司還保留了龐大的黨群工作系統(tǒng)，專職黨群工作者比較多，也從某種程度上造成了干部職數(shù)的增加黨委黨委辦公室組織部 老干處 宣傳部 黨校分黨委(總支)紀(jì)委 團(tuán)委 科協(xié)紀(jì)檢室 團(tuán)委 辦公室工會(huì)委員會(huì)群眾生產(chǎn)部 宣教文體部辦公室 青城療養(yǎng)院93123 12 89 3 1316712個(gè)部門， 240個(gè)專職黨群干部與其他公司相比，公司的管理人員比例最大，工人和技術(shù)人員比例最小，而輔助工人又占了整個(gè)工人中間的 27％某集團(tuán)人員構(gòu)成圖（ 2023年）技術(shù)工人管理財(cái)務(wù)輔助工人生產(chǎn)工人資料來源 :某集團(tuán)資料、上市公司報(bào)表公司與同行業(yè)表現(xiàn)較好的企業(yè)相比 ,管理人員占總?cè)藬?shù)比例超過 18％，明顯偏高比較項(xiàng)目公司集團(tuán)西飛國(guó)際洪都航空貴航股份哈飛股份東安動(dòng)力航天長(zhǎng)峰航天機(jī)電南京晨光航天科技高管人員 15(3) 5 5 6 5 5 6 5 5 7管理人員數(shù) 2,745 536 80 347 100 96 73 332 268 118企業(yè)人數(shù) 15,110 6,575 1,992 2,614 2,718 5,001 900 2,195 1,662 1,201管理人員占總?cè)藬?shù)比例 % % 4% % % % % % % %某集團(tuán)管理人員數(shù)量占企業(yè)總?cè)藬?shù)的 %,而與之相對(duì)比的幾個(gè)企業(yè) ,管理人員數(shù)量占企業(yè)總?cè)藬?shù)的平均比例為 %,通過對(duì)比可以看出某集團(tuán)管理人員數(shù)量明顯偏高 ,管理人員數(shù)量有待于進(jìn)一步降低資料來源 :某集團(tuán)資料、上市公司報(bào)表某集團(tuán)承擔(dān)了大量的社會(huì)服務(wù)職能，背負(fù)了沉重的包袱，每年的支出達(dá)到 8,000萬(wàn)元　 人員數(shù)量 工資（萬(wàn)元） 企業(yè)撥款（萬(wàn)元）學(xué)校 294 九五醫(yī)院 461 2,公安 254 生活服務(wù)公司 738 1, 1,退管 36 老干 22 社區(qū) 36 總計(jì) 1,841 3, 4,資料來源：公司部門報(bào)告，調(diào)查問卷雖然大家都認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的社會(huì)職能遲早應(yīng)該分離出去，但是由于涉及到自己的切身利益，許多人還是選擇了中立050100150200250300350400中立 同意 非常同意不同意強(qiáng)烈反對(duì)機(jī)關(guān)專業(yè)廠民品三產(chǎn)及服務(wù)問題：你是否同意 “企業(yè)的社會(huì)職能應(yīng)該剝離 ”？（樣本量 611）資料來源：調(diào)查問卷公司的干部定義為副科級(jí)以上，組織部與人事處分設(shè)，干部過多，干部與一般員工的界限分明，造成了因人設(shè)事、因人設(shè)崗、因人設(shè)機(jī)構(gòu)科長(zhǎng)平均 20人就有個(gè)一科長(zhǎng)意味著r30年工齡， 5年干部，退休享受待遇r干部沒有任期，除非特別差，可以干到退休r分房、看病、工資r勞動(dòng)環(huán)境r大家都喜歡當(dāng)干部，即便是技術(shù)人員也爭(zhēng)著當(dāng)干部r干部越來越多，有了干部就要相應(yīng)的機(jī)構(gòu)r機(jī)構(gòu)越來越多第三，部門職責(zé)設(shè)置的不明確，造成多頭管理和無人管理現(xiàn)象部門之間 部門內(nèi)部職能重疊具體表現(xiàn) 有的事情許多部門管有的事情管理人員環(huán)節(jié)過多現(xiàn)狀舉例?多頭采購(gòu)：設(shè)備公司、總工藝工具科、供應(yīng)處、成品配套出采購(gòu)職能重復(fù)，管理混亂?各機(jī)型現(xiàn)場(chǎng)組與職能處室、專業(yè)廠的管理職能交叉?各種各樣的報(bào)表，重復(fù)要?54個(gè)職能處室有處級(jí)干部140人?處室的權(quán)力不明確，副總經(jīng)理、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)層層審批?人浮于事，造成部門內(nèi)部職能交叉職能遺漏具。17%（政工人員）服務(wù)人員 42。 68%技術(shù)工程人員687。軍品 民用航空 民品 社會(huì)服務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)部門 生產(chǎn)輔助 ……第二，組織結(jié)構(gòu)臃腫，沒有達(dá)到精干高效的要求。項(xiàng)目經(jīng)理目 錄組織結(jié)構(gòu)問題診斷、組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷對(duì)外投資問題診斷三、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告二、某集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧五、 存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略 組織結(jié)構(gòu)問題綜述一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配二、組織機(jī)構(gòu)臃腫三、管理職責(zé)劃分不清晰四、組織中責(zé)權(quán)利不對(duì)等五、職能分工過細(xì)協(xié)調(diào)性差無論在哪個(gè)層面，絕大多數(shù)人都認(rèn)為，公司目前的組織結(jié)構(gòu)不盡合理，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為上上下下的一致呼聲！11%55%29%5%一般不合理問題：你認(rèn)為某集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是否合理？（樣本量 616）資料來源：調(diào)查問卷502 477395 38131022519310536 130100200300400500600部門過多 協(xié)調(diào)難度大 部門利益驅(qū)動(dòng) 多頭管理 責(zé)權(quán)利不匹配 職責(zé)不清 機(jī)關(guān)定位不清 管理幅度寬 無頭管理其他人數(shù)問題：你認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（樣本量 635）組織設(shè)計(jì)的 “五項(xiàng)基本原則 ”兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)精干高效管理明確責(zé)權(quán)對(duì)等分工協(xié)作第一，組織與戰(zhàn)略不匹配。這樣權(quán)責(zé)利不對(duì)等，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和效益的動(dòng)力，不可能管理好一個(gè)項(xiàng)目。由于項(xiàng)目管理部分功能的缺失，沒有人對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，公司也無法搞清楚各項(xiàng)目對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，也無法判斷公司對(duì)各項(xiàng)目該持何種態(tài)度戰(zhàn)略發(fā)展獲利能力淘汰項(xiàng)目發(fā)展項(xiàng)目 確保項(xiàng)目保證項(xiàng)目重點(diǎn)非重點(diǎn)低 高以波音登機(jī)門項(xiàng)目為例，由于公司無法準(zhǔn)確核算出該項(xiàng)目的成本，也就無法準(zhǔn)確計(jì)算出該項(xiàng)目的可能的利潤(rùn)，從而也就無法確定該項(xiàng)目在公司所有項(xiàng)目中的位置，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策困難。運(yùn)作流程被切割，協(xié)調(diào)增多，扯皮增多， 效率低下大量工作無人做，相互推諉協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下工作責(zé)任不清，協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長(zhǎng)完 整 的 工 作 流 程結(jié)論：完整的流程被切割，分工太細(xì)，每個(gè)部門只對(duì)局部負(fù)責(zé)，很少或沒有部門對(duì)某項(xiàng)工作流程負(fù)總責(zé)，常常造成每個(gè)部門都清楚自己的職責(zé)，但是工作仍然沒有辦法順利完成，不得不進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，浪費(fèi)大量的時(shí)間。由于成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，所以各部門成本的控制相對(duì)較弱。但就目前的軍品而言，過細(xì)的成本核算方式會(huì)對(duì)公司軍品的產(chǎn)品價(jià)格造成影響，從而影響到企業(yè)的獲利勞資處核定工時(shí)定額成本核算指標(biāo)確認(rèn)與分解統(tǒng)計(jì)匯總核算數(shù)據(jù)專業(yè)廠編制成本報(bào)表財(cái)務(wù)處提出產(chǎn)品成本核算要求及定額原材料、輔助材料、水電氣等指標(biāo)的實(shí)施考核編制公司成本表及分析表工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)總師辦工藝分工資料來源：咨詢公司訪談按目前成本核算方法核算出來的成本，不能真實(shí)反應(yīng)各產(chǎn)品的實(shí)際成本，工人也不會(huì)去控制成本，所以現(xiàn)有成本核算方式有待改進(jìn)。另外 ,與幾個(gè)表現(xiàn)較好的航空航天類企業(yè)平均 ％的銷售利潤(rùn)率相比 ,利潤(rùn)率明顯偏低 ,這充分說明了某集團(tuán)的整體運(yùn)作效率有待于進(jìn)一步提高平均值 ％2023 年銷售利潤(rùn)率對(duì)比% %%%%%% %%%%0%2%4%6%8%10%12%14%某集團(tuán)航空一集團(tuán)西飛國(guó)際哈飛股份洪都航空貴航股份東安動(dòng)力航天機(jī)電航天長(zhǎng)峰航天科技南京晨光資料來源 :某集團(tuán)資料、上市公司報(bào)表從成本控制的角度來看，近三年原材料成本所占公司總成本比例超過 50％，降低原材料成本對(duì)降低公司成本將非常關(guān)鍵原材料成本高于總成本 50％，以 2023年銷售收入 27億為例，原材料成本將超過 13億，如果原材料成本降低 1％，將會(huì)為公司帶來 1300萬(wàn)的收益。主管副總經(jīng)理？實(shí)際發(fā)生的流程（以某項(xiàng)目費(fèi)用審批為例）各部門用款申請(qǐng)單填寫用款申請(qǐng)單 審批副總工程師審批是是否大于 10萬(wàn)否經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理根據(jù)公司具體資金狀況確定問題六：規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力制度規(guī)定很多、但是操作性差 制度執(zhí)行部門職責(zé)不清對(duì)制度執(zhí)行的考核和獎(jiǎng)懲力度不夠認(rèn)為公司規(guī)章制度的合理與不合理的人各占 1/3左右，說明公司制度仍有待于進(jìn)一步完善0%20%40%60%80%100%高層 中層 一般干部 工人強(qiáng)烈反對(duì)不同意中立同意非常贊同問題 :你是否同意 “公司制度健全、公正、合理 ”的說法？ (樣本量 623)資料來源：調(diào)查問卷近四年平均每個(gè)工作日發(fā) 3份，文件過多，員工普遍反應(yīng)沒有認(rèn)真閱讀，文件的執(zhí)行效果不好資料來源：公司年鑒1999年6373份2023年6373份年份下發(fā)文件數(shù)量日平均下發(fā) ※2023年6463份2023年3份有效的文件累計(jì)2,556636注： ※ 按國(guó)家規(guī)定的工作日進(jìn)行平均制度較多，一項(xiàng)工作必須查多個(gè)制度，各個(gè)制度的直觀性和可操作行較差以辦公用品的采購(gòu)費(fèi)用審批流程為例《財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法》（暫行）司財(cái)規(guī) [2023]374號(hào)四、規(guī)定（七）財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施與控制（ 3）嚴(yán)格控制預(yù)算外資金開支《財(cái)務(wù)收支審批管理辦法》司財(cái)規(guī)[2023]347號(hào)四、規(guī)定（三）貨幣資金支出的管理范圍、內(nèi)容及要求 5《流程圖》，以圖表形式將：n 工作任務(wù)；n 牽涉的系統(tǒng)；n 負(fù)責(zé)部門及n 決策點(diǎn)等信息表達(dá)出來。副總經(jīng)理月資金計(jì)劃填寫月資金計(jì)劃 ？實(shí)際發(fā)生的流程高層領(lǐng)導(dǎo)的審批職責(zé)不清，可變性較大各資金使用部門 總會(huì)計(jì)師資金使用審批審核資金領(lǐng)用財(cái)務(wù)處審批過程中，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)公司具體的資金狀況而定，這個(gè)時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)多個(gè)副總進(jìn)行審批的狀況。而一旦審批，財(cái)務(wù)處由于自己的地位，不同意就可能得罪這一領(lǐng)導(dǎo)，同意資金又不夠，有時(shí)有幾個(gè)副總簽署的意見不統(tǒng)一，使得財(cái)務(wù)處處于兩難境地。資金審批流程有待改進(jìn)。某項(xiàng)工序 清洗前處理 軍品 成本高 效率低 人員分散成本低 共享資源 侵蝕人員專業(yè)廠軍品生產(chǎn)線資料來源：咨詢公司訪談民品問題五：資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間和精力資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)精力總經(jīng)理計(jì)劃審批項(xiàng)目過多、過細(xì)，大量浪費(fèi)了總經(jīng)理的時(shí)間和精力計(jì)劃外采購(gòu)僅由財(cái)務(wù)處按照資金計(jì)劃進(jìn)行安排，迫使采購(gòu)部門找主管副總審批高層領(lǐng)導(dǎo)做了許多不屬于職責(zé)的審批工作由于計(jì)劃外審批項(xiàng)目過多，占用了高層領(lǐng)導(dǎo)較多時(shí)間精力，審批流程有待改進(jìn)，應(yīng)適當(dāng)分權(quán)各資金使用部門財(cái)務(wù)處是各部門用款申請(qǐng)單填寫用款申請(qǐng)單 資金審批是否有計(jì)劃否資金領(lǐng)用資金審批總經(jīng)理資金使用否是否大于 50萬(wàn)是是是否大于 50萬(wàn)否簽署意見簽署意見 資金審批董事會(huì)（總經(jīng)理辦公會(huì)）50萬(wàn)以下的計(jì)劃外資金審批都要總經(jīng)理進(jìn)行審批，包括幾千元的費(fèi)用審批。另外，在部門獲得利益的同時(shí)，對(duì)公司的整體利益造成了損失。以某專業(yè)廠為例，在外協(xié)加工時(shí)，報(bào)價(jià)高于公司核算價(jià)格的 20倍，在公司不接受時(shí)，反而替外協(xié)單位向公司說情。軍品指標(biāo)的導(dǎo)向，受民品指標(biāo)沖擊比較大。軍品質(zhì)量交貨期指標(biāo)民品創(chuàng)收指標(biāo)責(zé)任單位指標(biāo)導(dǎo)向其它指標(biāo)民品指令性強(qiáng)之后，可能會(huì)損害軍品指標(biāo)，保民品指標(biāo)的完成。? 對(duì)民品的考核指標(biāo)的設(shè)定，只看銷售收入和利潤(rùn)，使部分民品成本轉(zhuǎn)移到軍品中。問題四：軍民品混線，對(duì)軍品生產(chǎn)造成一定的影響軍民品混線，對(duì)軍品生產(chǎn)造成一定的影響為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過強(qiáng)單位通過民品生產(chǎn)可以獲得更多的收益，單位生產(chǎn)民品的積極性高于生產(chǎn)軍品的積極性自攬民品成本核算不準(zhǔn)，對(duì)外報(bào)價(jià)過低，損害了公司的利益大家普遍認(rèn)為，各單位的自攬民品，會(huì)對(duì)軍品生產(chǎn)造成較大的影響有影響69%沒有影響14%有促進(jìn)作用17%問題 :你認(rèn)為各專業(yè)廠的自攬民品對(duì)軍品生產(chǎn) (樣本量 410)資料來源 :調(diào)查問卷為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過強(qiáng)公司為上述軍品單位設(shè)置了民品創(chuàng)收指標(biāo)，并在年終予以考核，這些軍品單位為了完成任務(wù)，必然要有相應(yīng)的保障措施民品創(chuàng)收考核指標(biāo)過強(qiáng)，影響了軍品指標(biāo)的完成? 責(zé)任單位通過生產(chǎn)民品可以直接獲得高于生產(chǎn)軍品的利益，生產(chǎn)民品的積極性要將高于生產(chǎn)軍品。