【正文】 96 要求： ? 進行課堂演講、相互學(xué)習(xí)和討論，不講新課，主要針對前一段講課內(nèi)容進行復(fù)習(xí)。 ? 供應(yīng)商審核體系越來越嚴密，各企業(yè)需要根據(jù)自己的特點，借鑒先進企業(yè)的經(jīng)驗，建立自己的審核指標(biāo)。 94 ? 新的管理思想變革，如供應(yīng)鏈管理要求采購方式進行變革，現(xiàn)代企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系，使得企業(yè)的采購活動從關(guān)注內(nèi)部管理，向更加關(guān)注供應(yīng)商管理方向轉(zhuǎn)變； ? 供應(yīng)商管理越來越受到企業(yè)的重視，供應(yīng)商管理過程包括供應(yīng)商信息收集、供應(yīng)商審核體系的建立，供應(yīng)商談判、供應(yīng)商績效考評等系列工作。真正實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的原則。 91 供應(yīng)商協(xié)會的組織機構(gòu) ? 會員大會：最高權(quán)利機構(gòu)，每年舉行一次； ? 理事會：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應(yīng)商的代表組成； ? 秘書處：秘書長由理事長指派； ? 會員： 以 A級供應(yīng)商為主體，吸收部分 B級供應(yīng)商參加 。 ? 為了加強供應(yīng)商的聯(lián)系，避免惡性競爭，供應(yīng)商協(xié)會成立于 1998年。 89 ? 多渠道供貨制是神龍汽車在采購領(lǐng)域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其實質(zhì)是以市場為導(dǎo)向，對采購領(lǐng)域的一個重新整合。 ? 供貨風(fēng)險下降：多渠道的開辟，彌補了單一供應(yīng)商的 能力缺陷 。引入 競爭 機制的，當(dāng)年采購成本下降了 10%左右。供應(yīng)商十分關(guān)注自已的評級結(jié)果，因此會對自己的缺陷進行積極的改進。 ? 在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應(yīng)商的 供貨份額是根據(jù)其上年度的評級情況進行調(diào)整 的。 85 四、案例： 神龍汽車有限公司推動供應(yīng)商持續(xù)改進 86 ? 神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛 ? 神龍汽車在實現(xiàn)供應(yīng)商持續(xù)改進和完善方面的獨特做法是：建立多渠道供貨制和供應(yīng)商協(xié)會（簡稱供協(xié)） 87 多渠道供貨制 ? 生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由 兩家供應(yīng)商同時供應(yīng)。 ? 因為物流是靠規(guī)模來經(jīng)營的 ? 馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達斯等公司。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴張到那里。該獨資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴張網(wǎng)絡(luò)。 83 ? 隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。 ? 因為宜家公司一直對物流服務(wù)商要求非?？量蹋簩Ψ奖仨氃谕该鞫取⒊杀?、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。 81 ? 1995年宜家在中國設(shè)立辦事機構(gòu)，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。 ? 雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。 ? 馬士基公司承攬宜家公司在全球 29個國家、 2023多家供應(yīng)商、 164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。 77 單源供應(yīng)的風(fēng)險 ? 供應(yīng)商有了可靠顧客 ， 會失去其競爭的源動力及應(yīng)變 、 革新主動力； ? 供應(yīng)商可能會疏遠市場 ， 以致不能完全掌握市場的真正需求； ? 企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商 。 75 單源供應(yīng) (Single Source) 單源供應(yīng)適用條件： ? 按客戶要求專門制造的高科技 、 小批量產(chǎn)品 ，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高 ， 又系專門小批量配套 ，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時供應(yīng)； ? 某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高 ，且由于保密的原因 ， 不愿意讓更多的供應(yīng)商知道； ? 工藝性外協(xié)如電鍍 、 表面處理等 ， 因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限 ， 有可能只固定在一家供應(yīng)； ? 產(chǎn)品的開發(fā)周期很短 ， 必須伙伴型供應(yīng)商的全力 、 密切配合 。 試分析以上各種方式的優(yōu)點、缺點和適用條件 74 舉例， Pepsi公司與 Taco Bell、 Pizza Hut、 KFC飯店建立 垂直一體化關(guān)系 ，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務(wù)。 公開價格與成本構(gòu)成 設(shè)計合同 年度協(xié)議（ 1 年） 供應(yīng)商早期介入設(shè)計及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準 顧客審核 顧客與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量 70 供應(yīng)商關(guān)系的類型 ? 公開競價型 、 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型 、 供應(yīng)鏈管理型 ? 重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商 ? 短期目標(biāo)型 、 長期目標(biāo)型 、 滲透型 、聯(lián)盟型 、 縱向集成型 ? 商業(yè)型 、 重點商業(yè)型 、 優(yōu)先型 、 伙伴型 71 伙伴型供應(yīng)商 供應(yīng)商類型 商業(yè)型供應(yīng)商 優(yōu)先型供應(yīng)商 供應(yīng)伙伴 設(shè)計伙伴 關(guān)系特征 運作聯(lián)系 運作聯(lián)系 戰(zhàn)術(shù)考慮 戰(zhàn)略考慮 時間跨度 1 年以下 1 年左右 1 3 年 1 5 年 質(zhì)量 按顧客要求并選擇 不斷調(diào)整雙方的伙伴合作關(guān)系，在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展 采購運作 以最低價買到所需產(chǎn)品 ? ? 采購總成本最低 ? ? 供應(yīng)商關(guān)系管理 ? ? 采購專業(yè)化 ? ? 整體供應(yīng)鏈管理 ? ? 供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā) ? ? 供應(yīng)商策略管理 ? ? 上游控制與管理 ? ? 共同開發(fā)與發(fā)展 ? ? 供應(yīng)商優(yōu)化 ? ? 信息、網(wǎng)絡(luò)化管理 ? ? 全球共同管理 信息交流 僅限于定貨、收貨信息 ? ? 多項信息共享 ? ? 深層次的信息共享 企業(yè)與供應(yīng)商的溝通與支持 ? ? 溝通僅限于采購部與供應(yīng)商銷售部 ? ? 雙方無支持 ? ? 多個部門的溝通 ? ? 供應(yīng)商和企業(yè)對對方提出建議和技術(shù)支持 ? ? 全面的溝通 ? ? 全面的技術(shù)支持 67 日本的供應(yīng)商 汽車制造商關(guān)系 一般特征 正常交易型供應(yīng)商 ( 48) 伙伴型供應(yīng)商 ( 45) 年銷售額 1400 萬億美元 935 萬億美元 汽車銷售商占總銷售額的比重 18. 9% 60% 不可轉(zhuǎn)置的資本裝備比重 13. 2% 30. 6% 年度面對面的合同的人 . 日數(shù) 3181 7270 供應(yīng)商分享機密停息的程度 5. 3 7. 2 供應(yīng)商分享詳細成本數(shù)據(jù)的程度 4. 3 5. 9 汽車制造商幫助供應(yīng)商降低成本的 程度 2. 6 4. 2 汽車制造商幫助供應(yīng)商改進質(zhì)量的 程度 3. 0 4. 4 供應(yīng)商對汽車制造商公平信任的程度 6. 0 6. 3 供應(yīng)商預(yù)期不公平待遇的程度 1. 6 1. 6 平均合同期限 3. 0 3. 0 68 美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢 供應(yīng)商數(shù)目 現(xiàn)在 過去 變化百分比 施樂 500 5000 90 摩托羅拉 3000 10000 70 通用汽車 5500 10000 45 福特汽車 1000 1800 44 得州儀器 14000 22023 36 69 供應(yīng)商關(guān)系 供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是 供應(yīng)商分類 ，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商 對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小 設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展最重要的供應(yīng)商。 65 實 例 意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有 90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設(shè)計標(biāo)準的輸出收入就近 2億美元。 這種模式推出后： ? 庫存時間從 100天降到 50天； ? 資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍； ? 新產(chǎn)品提前上市一個月； ? 產(chǎn)品也更能滿足消費者個性的需求。然而到了 199 1995年，由于供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限，許多供應(yīng)商都對其他客戶進行優(yōu)先供應(yīng)，而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)。 合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶； 共同改進：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進項目或活動。 當(dāng)前具有國際水準的供應(yīng)商管理則不僅僅局限于對質(zhì)量的要求了 53 國際通用的供應(yīng)商考評指標(biāo) （１）質(zhì)量指標(biāo) （２）供應(yīng)指標(biāo) （３）經(jīng)濟指標(biāo) （４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo) 54 （１）質(zhì)量指標(biāo) １來料批次合格率＝合格來料 批次 ／來料總批次 １００％ ２來料抽檢缺陷率＝抽檢 缺陷 總數(shù)／抽檢樣品總數(shù) １００％