現(xiàn)代物流市場經營戰(zhàn)略管理課件(參考版)
2025-01-10 00:00本頁面
【正文】 。 無差別的物流服務的企業(yè)只有不斷的降低物流費用，實現(xiàn)低價格競爭，才能夠生存、發(fā)展。 差別化、低成本化物流戰(zhàn)略 在經營資源的數量和質量方面都受限制的中小企業(yè)（即縫隙型物流企業(yè)），應使用此種戰(zhàn)略。 運輸代理型企業(yè)往往能應用此戰(zhàn)略，由于這類企業(yè)大多數是租用貨車業(yè)者和倉庫業(yè)者的設施來提供物流服務，因而可以徹底實行物流效率化。 機能整合型物流企業(yè)能使用此戰(zhàn)略。 這類企業(yè)共同的基礎和核心是機能的內涵和服務質量。 從集貨到配送等物流活動全部由企業(yè)自身承擔，實現(xiàn)高度的機能結合。 其次， 調整優(yōu)化產業(yè)結構 ，實現(xiàn) “四大戰(zhàn)略性轉變 ”： 從全球航遠承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變 ；高速優(yōu)化船隊結構，實現(xiàn) 從擁有船經營向控制船經營轉變 ；拓展 “超限戰(zhàn) ”思維，實現(xiàn) 從單一經營向綜合經營轉變 （即從注重生產經營向生產經營、資本經營、品牌經營和信息營運并重轉變）；深化 “走出去 ”戰(zhàn)略 ，實現(xiàn)從跨國經營企業(yè)向世界級跨國公司轉變。遠洋船舶運力規(guī)模處于世界前列，集裝箱船運力位居世界第六，散貨船運力位居世界第一， 20世紀末期，中遠著手規(guī)劃新時期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，委托人民日報社牽頭組織課題研究小組，進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合策劃，并請國務院發(fā)展研究中心等中央 10多家部委辦的 30多位著名專家教授，參加項目研究。 中國遠洋運輸（集團）總公司成立于 1961年 4月 27日， 擁有資產 1400多億元。 但是，企業(yè)組織的巨大化也存在間接成本增加、費用高昂的風險。 二、戰(zhàn)略類型 綜合型物流企業(yè) 機能整合型物流企業(yè) 運輸代理商 縫隙型物流企業(yè) 機能整合度高、物流服務廣 機能整合度高、物流服務窄 機能整合度低、物流服務寬 在特定市場從事特定機能的物流服務 綜合化物流戰(zhàn)略 優(yōu)點：實現(xiàn)一站托運 服務范圍 ：延伸到全國或海外市場，輸送手段不僅涉及貨車，而且還需聯(lián)合鐵路、航空、航運等各種運送手段。 機能的整合性 指企業(yè)自身擁有多少提供物流服務所必要的機能?；ㄍ凉就ㄟ^ EDI系統(tǒng)的發(fā)展推動供應鏈體系的形成正是說明了這個問題，可以說沒有現(xiàn)代信息系統(tǒng)的發(fā)展．就沒有現(xiàn)代供應鏈體系的形成。因此，片面地強調一個方面的變革，是不可能真正使企業(yè)擺脫因境，立于不敗之地的。 總之，通過對日本花王公司物流供應鏈發(fā)展歷史進程的分析，可以看出，在現(xiàn)代經濟全球化、競爭激烈化、企業(yè)權力博弈日益動態(tài)化的條件下，任何一個企業(yè)為了保證自己的競爭優(yōu)勢就必須關注如下問題： 第二，隨著現(xiàn)代社會經濟網絡化、信息化的發(fā)展，一個企業(yè)的產銷物變革所帶來的績效畢競是有限的。 為對應這種物流管理上的政策轉變，同月花王公司將與物流有關的計劃、開發(fā)、經營等業(yè)務從原有的管理體系中獨立出來．建立了 “花王系統(tǒng)物流 ”分公司，正式推動共同物流業(yè)務。 具體講，就是所有合作生產企業(yè)共同將商品集中到花王物流中心，統(tǒng)一進行管理。 作為具體的行動，花王公司開始積極推動共同物流。 花王公司的 EDI系統(tǒng)隨著供應鏈關系的不斷發(fā)展和系統(tǒng)的深入推進，也形成了三個子系統(tǒng)，即作為 綜合供應鏈管理機能的 EDIPACK系統(tǒng) ；專門適應小規(guī)模交易對象的 EDIPACK WEB+； 對應零售商的綜合供應管理系統(tǒng) EDI PACK／ CR，這三個層次的 EDI共同構成了花王公司的供應鏈管理系統(tǒng) .。 利用 EDI推動供應鏈管理 因為商品附加價值的實現(xiàn)，不是僅僅依靠一個企業(yè)來實現(xiàn)，而是流通鏈中所有企業(yè)的共同努力才能實現(xiàn)，只有實現(xiàn)了所有關聯(lián)企業(yè)物流管理的現(xiàn)代化和同步化，才能最大程度實現(xiàn)物流管理績效。同年 12月，花王公司又將物流部中專門研究合理配送和網絡建設的小組，與各地區(qū)庫存管理小組整合在一起， 建立了 “物流綜合中心 ”。 第二次 TCR運動 目的在于全面整合企業(yè)的物流管理，真正實現(xiàn)物流活動的一體化管理。 但是，應當看到的是，如果 完全追求全自動化、大規(guī)模的物流中心對企業(yè)整體的物流管理來講不一定是最優(yōu)的 ，其原因在于大規(guī)模的物流中心所需要的建設投資費用過大，而且很難針對日益多變的物流服務需求做出靈活、柔性化的對應。該物流中心的建立主要是為了解決當時勞動力不足，以及零售店鋪多額度、小批量配送的要求而產生的。 第一次 TCR運動 的宗旨在于進一步 推動對物流中心的整頓 ，以 實現(xiàn)物流中心地理位置的合理分布 以及 規(guī)模上的整合 ，最終建立大型物流中心。 作為大力推動成本合理化的具體方式．從 1986年到 1995年，花王在全公司共實行了 三次 TCR運動，而這三次 TCR運動在含義上是有差異的，第一次 TCR運動也稱為 全面成本降低運動 ，即 Total Cost Reduction；第二次 TCR運動指的是 全面創(chuàng)造力變革運動 ，即 Total Creative Revolution；第三次 TCR運動進化為 全面消費者響應運動 ，即 Total Consumer Response。 所有這些增長的費用中，上升最快的費用當數 對 達成銷售目標的 零售店所給予的 獎勵金或折扣金 ，這部分費用占總銷售額的比例 1981年時為 ％，到 1992年上升到了 ％，幾乎增長了 1倍，因此，如何有效地降低商品生產運作
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