【正文】 67 ? 說起美國(guó)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他的制度與規(guī)范，美國(guó)人非常重視制度與規(guī)范，這是我們應(yīng)該借鑒的； ? 學(xué)習(xí)日本則要學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)與完美，日本的團(tuán)隊(duì)精神很好，并且力求完美； ? 學(xué)習(xí)韓國(guó)應(yīng)該學(xué)習(xí)凝聚力和自尊，韓國(guó)人的自尊心很強(qiáng)，民族凝聚力也很強(qiáng)； ? 學(xué)習(xí)德國(guó)要學(xué)習(xí)對(duì)品質(zhì)的要求和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的能力，從足球就可以看出來，德國(guó)人對(duì)品質(zhì)的要求和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的能力是值得我們學(xué)習(xí)的。當(dāng)我們笑話他的時(shí)候，德國(guó)人問我們，什么時(shí)候營(yíng)養(yǎng)最高，我們就不知道了，這就是德國(guó)人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡胤健? ? 德國(guó)風(fēng)格嚴(yán)謹(jǐn)，一絲不茍?，F(xiàn)在也有一些改變，美國(guó)開始有工會(huì)。美國(guó)的管理就是優(yōu)勝劣汰，完全以利潤(rùn)為中心。 66年開始，日本汽車工業(yè)就做到了世界第一。后來日本獨(dú)立學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)戴明對(duì)質(zhì)量管理的一套辦法，在質(zhì)量管理控制方面后來居上，超過美國(guó)，在全世界首屈一指。 65 ? 日本的發(fā)明創(chuàng)造不夠，但是 COPY能力很強(qiáng)，仿造、改良能力很強(qiáng)，很到位，工業(yè)化方面做的很好。而日本專家選擇去加班，路上還有半個(gè)小時(shí)，為了一個(gè)半小時(shí)再趕半個(gè)小時(shí)路程，日本的敬業(yè)可見一斑。當(dāng)時(shí)中國(guó)最先進(jìn)的生產(chǎn)線之一，直接導(dǎo)致了一個(gè)企業(yè)的滅亡 64 師夷長(zhǎng)技？ ? 總的來講，日本敬業(yè)，美國(guó)創(chuàng)新，德國(guó)嚴(yán)謹(jǐn)。因?yàn)樯a(chǎn)線的后端檢測(cè)設(shè)備要求很高，有一點(diǎn)沉淀物就把整瓶酒打碎。但我們往往缺乏耐性，在“人、機(jī)、料、法、環(huán)”完整的系統(tǒng)面前急于求成，引進(jìn)設(shè)備的同時(shí)沒有引進(jìn)跟設(shè)備相關(guān)的人、材料等，結(jié)果導(dǎo)致很大失敗。 企業(yè) LOGO及專用字體設(shè)計(jì)、企業(yè) CIS設(shè)計(jì)，塑造和傳播企業(yè)識(shí)別形象，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮品牌攻心、形象制勝的營(yíng)銷作用。 如果說傳統(tǒng)企業(yè)出售的是產(chǎn)品的話，那么，現(xiàn)代企業(yè)推銷的是企業(yè)形象。這是指一個(gè)企業(yè)為了獲得社會(huì)的理解與信任，將其企業(yè)的宗旨和產(chǎn)品包含的文化內(nèi)涵傳達(dá)給公眾，而建立自己的視覺體系形象系統(tǒng)。 60 中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)中的系統(tǒng)性也存在很大問題 ? 往往忽視系統(tǒng)化的問題，好像盲人摸象，將局部當(dāng)成全部來學(xué)習(xí)。在這樣的情況下，“矩陣管理”應(yīng)運(yùn)而生，它能夠有效提高企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制。在這樣的組織架構(gòu)中，執(zhí)行力非常強(qiáng)大，職能建立非常明確，企業(yè)也有穩(wěn)定性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性的優(yōu)點(diǎn)。上級(jí)依靠權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)，下級(jí)不能懷疑上級(jí)的決定，基層員工只有按照程序執(zhí)行任務(wù)。 58 ? 在傳統(tǒng)管理學(xué)理論中，企業(yè)的組織架構(gòu)是基于“直線職能制”的組織模式。采用這種管理模式的企業(yè)，在構(gòu)建組織架構(gòu)時(shí)，打破了僵化的級(jí)別界限和控制。麥肯錫為實(shí)達(dá)做的咨詢是一個(gè)例子。中國(guó)企業(yè)管理學(xué)習(xí)“消化不良”的現(xiàn)象十分突出。 55 學(xué)習(xí) 56 學(xué)習(xí)也會(huì)犯錯(cuò)？ 早期中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)都或多或少犯過“照搬論”的毛病。通過以上的三個(gè)階段，利用三菱和三井改變寶鋼人的工作態(tài)度，利用臺(tái)灣人打開自己的銷售渠道，再利用和歐洲、德國(guó)的合作來提升自己的品質(zhì)。 ? 第三步更重要，就是提高自己鋼材產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。這成了寶鋼成功的第一步。 ? 于是寶鋼一開始就跟三菱、三井合作，引進(jìn)日本的技師和日本的品質(zhì)管理，把日本人請(qǐng)到寶鋼來徹底改變?cè)械墓ぷ鲬B(tài)度。我們的企業(yè)對(duì)短中長(zhǎng)期目標(biāo)沒有去考慮。不整理產(chǎn)品線，叫做短期目標(biāo)不明確。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，就是 SOP，麥當(dāng)勞、肯德基都很能堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，連必勝客都能做得到，你注意看外國(guó)企業(yè)和我們的區(qū)別，就是他們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對(duì)細(xì)節(jié)特別堅(jiān)持，這一點(diǎn)我們還有很多要借鑒的地方。如果集中優(yōu)勢(shì)兵力，我們?cè)缇陀袔讉€(gè)世界品牌了。所以說，我國(guó)的企業(yè)處在大而不強(qiáng)，強(qiáng)而不久的狀態(tài)之下，并且都不能很好地認(rèn)識(shí)自己的發(fā)展瓶頸。這是我國(guó)企業(yè)發(fā)展過程中一個(gè)很重要的問題?，F(xiàn)在學(xué)歷越高、能力越強(qiáng)、越年輕的人越不愿意留在日本企業(yè)里，留下的也干勁不足 48 大不強(qiáng)，強(qiáng)不久 ? 我們以前說企業(yè)要大，后來說：“大還要強(qiáng)”，我現(xiàn)在加上一點(diǎn)：強(qiáng)還要久。整個(gè)管理體系有缺陷，內(nèi)部管理，尤其是人力資源管理比較糟糕，不能夠?qū)?年輕人 才留下來?？偨Y(jié)一下，日本人“老大”、官僚、保守、排外、犧牲個(gè)人，這些都是日本企業(yè)在管理角度的缺陷，是中國(guó)人不應(yīng)該學(xué)習(xí)的 47 信息塊 ? 日本陷阱 ? 一位為日本 資生堂 做過咨詢的顧問說，日本企業(yè)的內(nèi)部管理不值得中國(guó)學(xué)習(xí)。 45 我們的劣勢(shì)： ? 大不強(qiáng)，強(qiáng)不久 ? 不了解發(fā)展的瓶頸問題 ? 資源的利用不夠集中 ? 很少堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) ? 沒有短中長(zhǎng)期目標(biāo) 46 日本企業(yè)的 劣勢(shì) ? 首先是“老大”，日本公司大了以后就會(huì)認(rèn)為自己不得了， ? 緊接著就是“官僚”，日本企業(yè)特別會(huì)打官腔， ? 然后是“保守”，日本企業(yè)發(fā)展了半個(gè)世紀(jì)以后，其實(shí)已經(jīng)走到了一個(gè)瓶頸，但是很多的企業(yè)就是不愿意變通， ? 第四個(gè)是“犧牲個(gè)人”，在日本公司，不強(qiáng)調(diào)個(gè)人的利益，所以你經(jīng)?？吹?，日本的企業(yè)很有錢，個(gè)人的錢卻很少，日本人平常薪水不多，都等年底那一包分紅。中國(guó)人的吃苦耐勞是外國(guó)人很難學(xué)習(xí)的，我們 改革開放 時(shí)間很短，大家從很苦的時(shí)候過來，要求員工加班，員工很少有怨言，如果是在美國(guó)，絕對(duì)沒有那回事，到時(shí)間就下班，如果他不想加就說：“完全按照合約。 ? 一個(gè)有執(zhí)行力的人要具備三種心態(tài)：自動(dòng)自發(fā)、誠(chéng)信和注重細(xì)節(jié)，人是這樣，企業(yè)更是這樣 42 我們的優(yōu)勢(shì)： ? 第一 國(guó)民犧牲態(tài)度、廣大的生產(chǎn)空間和市場(chǎng)，構(gòu)成了我們趕超日本的可能 比如我們的 奧林匹克 動(dòng)遷，我們國(guó)家的動(dòng)作特別快，這在發(fā)展經(jīng)濟(jì)中是非常重要的，不去追求那些不必要的“人權(quán)”，人民有很好的犧牲態(tài)度，這一點(diǎn)在外國(guó)很難做到； 其次是，廣大的生產(chǎn)空間和市場(chǎng)。 41 ? 中國(guó)可以超越日本，也一定能超越韓國(guó)。 40 學(xué)習(xí) —如何超越日本 ? “路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”這句古辭很好的描繪了中國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。多提拔企業(yè)內(nèi)部有上進(jìn)心的、有能力的員工，這樣員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度會(huì)越來越高，這就是企業(yè)凝聚力。 ? 作為民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適合自己企業(yè)的人才成長(zhǎng)階梯，讓員工有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人生目標(biāo)，看到美好的未來，培訓(xùn)員工。但是本身在管理上有很大缺陷，總的素質(zhì)不如國(guó)有企業(yè)家。最開始的民營(yíng)企業(yè)家，是因?yàn)樵趪?guó)有企業(yè)做不下去，或者是個(gè)性問題出去做的。 39 ！ ? 彭燁認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)的問題是領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)問題。現(xiàn)在 MBO叫停，郎咸平把海爾、 TCL作為反面教材，導(dǎo)致很多人不敢做了。這樣的企業(yè)家奮斗是有后顧之憂的。企業(yè)家可以按最低標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)，只要保證企業(yè)的盈利，保證企業(yè)的增長(zhǎng)，保證上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可就可以了。 38 MBO（ 管理層收購(gòu)） ? 北大縱橫管理咨詢公司合伙人彭燁認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)的最大問題是體制問題。中國(guó)人很聰明，你說你的，我做我的。每天日本人都會(huì)寫報(bào)告，相互研討報(bào)