肯德基的供應(yīng)鏈管理(參考版)
2024-11-16 20:05本頁(yè)面
【正文】 。更重要的，這個(gè)后勤系統(tǒng)直接操縱在中國(guó)肯德基手中，使它成為拓展市場(chǎng)與餐廳數(shù)量規(guī)模最有力、最敏捷、最高效的先遣部隊(duì)。而肯德基選擇了“摸石頭 過(guò)河 ”，構(gòu)建一個(gè)“就地取材，因地制宜”的新系統(tǒng)。由此也反映了兩個(gè)不同企業(yè)的 “ 文化基因”。就是在 2020 年，也很難找到幾家具國(guó)際水平且資源、設(shè)備、設(shè)施遍布全國(guó)各省市的物流公司。第三， 正因?yàn)槭菍I(yè)公司 ， 所以可以做得更精、更好， 正 所謂 “專 而精”。第一，外包后可將企業(yè)有限的資源專注于新市場(chǎng)開發(fā)、餐廳運(yùn)營(yíng)等更重要的領(lǐng)域。在較先進(jìn)的已開發(fā)市場(chǎng)中，幾乎所有的快餐品牌包括肯德 基 與麥當(dāng)勞均已 將配銷物流外包給專業(yè)公司。甚至將其視為“非核心”部門而外包給承包商。也許這正反映了肯德基與麥當(dāng)勞的全球總部企業(yè)文化的不同。之后幾乎每一年都有從總部來(lái)的不同訪客提醒我 Yum!Brands 除中國(guó)市場(chǎng)以外，都不直接介入配銷與物流的管理。皮爾遜（ Andy Pearson）及總裁戴維這是中國(guó)肯德基成功的另一個(gè)秘訣 ! 我這種想法在 20 世紀(jì)的百勝領(lǐng)導(dǎo)層中并非毫無(wú)爭(zhēng)議。正因?yàn)橹袊?guó)肯德基完全掌握了配銷與物流的資源，所以能夠沖得更 快，走得更遠(yuǎn)，翻山跨海，無(wú)所不及。這一次，我不必再將淚水拭去，黑夜掩蓋了它。那天晚上沒有月光，更沒有路燈，一來(lái)一往的公路上不時(shí)有行人、三輪車、摩托車甚至各類家禽與家畜出現(xiàn)，險(xiǎn)象叢生。想到這，我不得不趕快將眼角的淚水拭去。在路上，我不禁想起我們的駕駛員在嚴(yán)冬冒著北國(guó)零下幾十度的低溫，踏著路上堆積的冰雪，在漆黑的單線公路上行駛，是多么的辛 苦和危險(xiǎn)。有一年冬天，一輛肯德基運(yùn)貨卡車在從沈陽(yáng)去哈爾濱的途中被劫。 在我任內(nèi)，我走遍了每一個(gè)肯德基配銷中心，為當(dāng)?shù)氐膯T工打氣，向他們致謝。那是肯德基運(yùn)貨卡車初次上下渡船，但非最后一次。 肯德基配銷及物流系統(tǒng)的“客戶第一，專業(yè)敬業(yè)”及不怕苦、不服輸?shù)木裨从诹硪晃弧芭_(tái)灣幫”的成員 —— 田立民及他一手建立的物流團(tuán)隊(duì)。一旦上?？偛繘Q定進(jìn) 入一個(gè)新市場(chǎng)，無(wú)論攀山還是跨海，肯德基配銷與物流部都能夠立刻配合并及時(shí)、高效的完成任務(wù)。通?？系禄膺M(jìn)一個(gè)新倉(cāng)庫(kù)后會(huì)即時(shí)清理倉(cāng)庫(kù)，派駐經(jīng)肯德基倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)培訓(xùn)過(guò)的管理層，組織一個(gè)新的倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)，開始直接管理、經(jīng)營(yíng)一個(gè)新的肯德基配銷中心，盡快達(dá)到 STAR 設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第二， 麥當(dāng)勞的配銷物流系統(tǒng)從美國(guó)移植到中國(guó)，甚至不惜重金進(jìn)口昂貴的設(shè)備、設(shè)施，而肯德基的作法則是“土生土長(zhǎng)，就地取材”。 和麥當(dāng)勞相比，中國(guó)肯德基的配銷與物流系統(tǒng)大不相同。麥當(dāng)勞在全世界的配銷都交給另一家獨(dú)立的專業(yè)公司處理，中國(guó)也不例外。那些設(shè)備、設(shè)施的投資因?yàn)槎嘤擅绹?guó)進(jìn)口而價(jià)格昂貴。此外，大卡車不能進(jìn)入城市，必須得在市郊卸貨，轉(zhuǎn)由小卡車運(yùn)往各餐廳，徒增時(shí)間與搬運(yùn)人工的浪費(fèi)。中國(guó)從 20世紀(jì) 90年代中期才開始大量興建高速公路， 2020~2020年全國(guó)高速公路的總距離增長(zhǎng)了數(shù)倍。不是因?yàn)樗俣嚷?，而是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益。我的意思不是它們不該在上海，而 是它們來(lái)的太早。事實(shí)上，如果我們將大門口及卡車上的中文招牌換成英文，再將這些設(shè)備、設(shè)施空降到美國(guó)中部的任何一個(gè)小城市，它們和周圍的環(huán)境將會(huì)是非常相稱、和諧的。我為所見而咋舌。各區(qū)內(nèi)備有自動(dòng)貨架，存貨進(jìn)出完全由電腦追蹤管理。那是一個(gè)嶄新的、摩登的、令人印象深刻的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施?，F(xiàn)在讓我們進(jìn)一步地了解配銷與物流對(duì)這兩個(gè)品牌的餐廳增長(zhǎng)速度及利潤(rùn)率的影響。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題也是我撰寫本書的動(dòng)機(jī)之一。為什么麥當(dāng)勞發(fā)展的腳步放緩了 ?我想是因?yàn)辂湲?dāng)勞全球總部對(duì)中國(guó)麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)表 現(xiàn)不滿，尤其是利潤(rùn)表現(xiàn)。從餐廳總數(shù)來(lái)看，在本世紀(jì)初兩個(gè)品牌基本上勢(shì)均力敵。 6． 7 配銷與物流 2020年底肯德基在中國(guó)有 1800余家餐廳。但在中國(guó)人生活圈子里很難避免一些基本概念如面子、人情與關(guān)系，都以人為中心，而非法律或制度。為什么 ?作為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還有哪些事我應(yīng)該做而沒有做 ?作為一個(gè)企業(yè)，還欠缺哪些規(guī)章制度 ?這些都是近幾年來(lái)在我腦中揮之不去的問(wèn)題。與此同時(shí)，作為一個(gè)規(guī)模龐大而管理正規(guī)的跨國(guó)企業(yè)，肯德基針對(duì)類似事件也有一系列的預(yù)防措施，包括新員工的背景調(diào)查及老員工的職業(yè)道德培訓(xùn)等。雖然他們不直接向我報(bào)告，但我自認(rèn)應(yīng)該為他們不齒的行為負(fù)責(zé)。我能夠原諒員工工作中的錯(cuò)誤甚至后果沉重的失誤，但是我不能，也不會(huì)原諒說(shuō)謊、作弊、賄賂或敗壞道德的腐化行為。但是事實(shí)證明，就算我這樣嚴(yán)格的以身作則的示范也無(wú)法感動(dòng)我們所有的員工。為了這件事，幾位部門領(lǐng)導(dǎo)還抱怨我做的太過(guò)份，完全不顧情面。 記得有一次，一位供應(yīng)商趁我出差，送了一盒中秋月餅放 在我辦公室外助理的辦公桌上。一個(gè)讓人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)必然具備言行一致、以身作則的風(fēng)范。若與供應(yīng)商進(jìn)餐，得由同事陪同，并且餐費(fèi)由肯德基支付，除非是我訪問(wèn)供應(yīng)商公司、工廠時(shí)對(duì)方提供的工作午餐。 6． 6 道德準(zhǔn)則 在中國(guó)百勝的那幾年，我負(fù)責(zé)的部門較多、較雜，經(jīng)常得面對(duì)供應(yīng)商，多是些較易產(chǎn)生弊病的
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1