肯德基的供應(yīng)鏈管理(存儲(chǔ)版)
【正文】 設(shè)施的投資因?yàn)槎嘤擅绹?guó)進(jìn)口而價(jià)格昂貴。通?？系禄膺M(jìn)一個(gè)新倉庫后會(huì)即時(shí)清理倉庫，派駐經(jīng)肯德基倉儲(chǔ)系統(tǒng)培訓(xùn)過的管理層，組織一個(gè)新的倉儲(chǔ)及運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)，開始直接管理、經(jīng)營(yíng)一個(gè)新的肯德基配銷中心，盡快達(dá)到 STAR 設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 在我任內(nèi)，我走遍了每一個(gè)肯德基配銷中心，為當(dāng)?shù)氐膯T工打氣，向他們致謝。那天晚上沒有月光，更沒有路燈，一來一往的公路上不時(shí)有行人、三輪車、摩托車甚至各類家禽與家畜出現(xiàn)，險(xiǎn)象叢生。皮爾遜（ Andy Pearson）及總裁戴維在較先進(jìn)的已開發(fā)市場(chǎng)中，幾乎所有的快餐品牌包括肯德 基 與麥當(dāng)勞均已 將配銷物流外包給專業(yè)公司。由此也反映了兩個(gè)不同企業(yè)的 “ 文化基因”。 。就是在 2020 年，也很難找到幾家具國(guó)際水平且資源、設(shè)備、設(shè)施遍布全國(guó)各省市的物流公司。甚至將其視為“非核心”部門而外包給承包商。這是中國(guó)肯德基成功的另一個(gè)秘訣 ! 我這種想法在 20 世紀(jì)的百勝領(lǐng)導(dǎo)層中并非毫無爭(zhēng)議。想到這，我不得不趕快將眼角的淚水拭去。那是肯德基運(yùn)貨卡車初次上下渡船，但非最后一次。第二， 麥當(dāng)勞的配銷物流系統(tǒng)從美國(guó)移植到中國(guó)，甚至不惜重金進(jìn)口昂貴的設(shè)備、設(shè)施，而肯德基的作法則是“土生土長(zhǎng)，就地取材”。此外，大卡車不能進(jìn)入城市，必須得在市郊卸貨，轉(zhuǎn)由小卡車運(yùn)往各餐廳，徒增時(shí)間與搬運(yùn)人工的浪費(fèi)。事實(shí)上，如果我們將大門口及卡車上的中文招牌換成英文，再將這些設(shè)備、設(shè)施空降到美國(guó)中部的任何一個(gè)小城市，它們和周圍的環(huán)境將會(huì)是非常相稱、和諧的。現(xiàn)在讓我們進(jìn)一步地了解配銷與物流對(duì)這兩個(gè)品牌的餐廳增長(zhǎng)速度及利潤(rùn)率的影響。 6． 7 配銷與物流 2020年底肯德基在中國(guó)有 1800余家餐廳。雖然他們不直接向我報(bào)告，但我自認(rèn)應(yīng)該為他們不齒的行為負(fù)責(zé)。 記得有一次，一位供應(yīng)商趁我出差，送了一盒中秋月餅放 在我辦公室外助理的辦公桌上。那些有意在中國(guó)投資的美商可以以技術(shù)換取市場(chǎng)；那些無 意 在 中國(guó)投資的美商可以將中國(guó)消費(fèi)者喜愛，而美國(guó)消費(fèi)者不愛的雞 翅 、雞頭、雞骨、雞爪、雞頸及內(nèi)臟向中國(guó)出口 ， 而從中國(guó)進(jìn)口美國(guó) 消 費(fèi)背喜爰的雞胸（白肉）恰是“各得其所“。第一，吐故納新，以填補(bǔ)出局的供應(yīng)商 ；第二，減少風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)只有一個(gè)供應(yīng)商的少數(shù)產(chǎn)品增加新供應(yīng)商，以減少 “將所有雞蛋放在一 個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)；第三，促進(jìn)本土化，鼓勵(lì)海外肯 德基供應(yīng)商來華投資設(shè)廠，同時(shí)也扶持能力強(qiáng)的本地供應(yīng)商。商場(chǎng)和人生一樣，只 有先 付 出 才可能 成 功 ， 付出的 越多， 成功的 幾率越大。 6． 5 與供應(yīng)商的互動(dòng) 我已數(shù)不清在肯德基工作的那段時(shí)間里一共參觀過幾家養(yǎng)雞場(chǎng)及宰 雞 場(chǎng)了。為了減少斷貨的風(fēng)險(xiǎn)，每一種進(jìn)貨都應(yīng)該有最少兩家供應(yīng)商供貨。前者基于保護(hù)商業(yè)機(jī)密的原因，全球只在一家指定的公司生產(chǎn)。隨著肯德基品牌知名度的攀升，越來越多的肯德基供應(yīng)商將他們和肯德基的供應(yīng)關(guān)系當(dāng)做高產(chǎn)品質(zhì)量的證據(jù)對(duì)外 宣 傳，借以擴(kuò)張市場(chǎng)—— 包括國(guó)外市場(chǎng) —— 更進(jìn)一步地增加產(chǎn)量及擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益，與中國(guó)肯德基共享其成。我向大家明確表態(tài)，以 STAR為依據(jù)的實(shí)質(zhì)結(jié)果，而非人際關(guān)系，將是主導(dǎo)未來雙方互敬、互惠關(guān)系的奠基石。人情的割舍確實(shí)不容易，但是當(dāng)我們的決定建筑在讓數(shù)據(jù)說話而不是讓人情說話的基礎(chǔ)上，同時(shí)我們又愿意開誠(chéng)布公地面對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)詢，那么就可以坦然處之了。首先，我邀請(qǐng)了品控管理、物流及采購部門主管開會(huì)。因此在推動(dòng)采購部與品管部?jī)?nèi)部組織合并的同時(shí)，我也開始推動(dòng)供應(yīng)商的精簡(jiǎn)。 覆之以面 一一 由密密麻麻 ， 隨處皆是的肯德基餐廳編織成的 面。 其他支援餐 廳運(yùn)作的部門也跟著采購部及品管部進(jìn)行重組。建立統(tǒng)一管理的供應(yīng)鏈之前必須先掃平各 肯德基 市場(chǎng) 間 的 圍 墻，結(jié) 束分治的時(shí)代。這是許多市場(chǎng)總經(jīng)理及合資伙伴都不愿意接受的。 就 拿雞采 購來說，在 1997 年以前每一個(gè)肯德基市場(chǎng)都有各自選定的一群供應(yīng)商，從幾家到幾十家不等，通常依市場(chǎng)大小、需求量、市場(chǎng) 管理團(tuán)隊(duì)的選取標(biāo)準(zhǔn)及供應(yīng)商的能力、配合程度、地理位置等因素來決定。但是這樣的“分治”組織結(jié)構(gòu)很難擺脫產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、成本及效率等領(lǐng)域的種種弊病。統(tǒng)一管理意味著各個(gè)肯德基市場(chǎng)過去各自為政、完全獨(dú)立的運(yùn)作模式將被劃上一個(gè)句號(hào)，取而代之的是將各個(gè)市場(chǎng)的采購權(quán)集中到上?？偛?。 我 決定從供 應(yīng) 鏈開始。然而在商言商，我們必須面對(duì)實(shí)際結(jié)果，并且以此為所有企業(yè)決定的準(zhǔn)繩。下 一步需 要做的是以迅雷之速將這些戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)連接 起來。另一個(gè)原因是，在分治的局面下各個(gè)市場(chǎng)有選取供應(yīng)商的主權(quán)，造成全國(guó)的供應(yīng)商過多，使得有限的品控管理人力資源難于招架。言教不如身教，我決定以身示教。 會(huì)后大家恍然大悟，原來決定供應(yīng)商的去留并不如想像中那么困難。我們強(qiáng)調(diào)基本價(jià)值觀的重要性，包括質(zhì)量第一，公平競(jìng)爭(zhēng)，信息公開，公正對(duì)待，言而有信及雙方建立以 STAR為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 等等。 在大幅削減全國(guó)供應(yīng)商的數(shù)量之后，每一個(gè)供應(yīng)商從中國(guó)肯德基拿到的
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