肯德基的供應(yīng)鏈管理(存儲版)
【正文】 設(shè)施的投資因為多由美國進(jìn)口而價格昂貴。通常肯德基租進(jìn)一個新倉庫后會即時清理倉庫，派駐經(jīng)肯德基倉儲系統(tǒng)培訓(xùn)過的管理層，組織一個新的倉儲及運輸團隊，開始直接管理、經(jīng)營一個新的肯德基配銷中心，盡快達(dá)到 STAR 設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 在我任內(nèi)，我走遍了每一個肯德基配銷中心，為當(dāng)?shù)氐膯T工打氣，向他們致謝。那天晚上沒有月光，更沒有路燈，一來一往的公路上不時有行人、三輪車、摩托車甚至各類家禽與家畜出現(xiàn)，險象叢生。皮爾遜（ Andy Pearson）及總裁戴維在較先進(jìn)的已開發(fā)市場中，幾乎所有的快餐品牌包括肯德 基 與麥當(dāng)勞均已 將配銷物流外包給專業(yè)公司。由此也反映了兩個不同企業(yè)的 “ 文化基因”。 。就是在 2020 年，也很難找到幾家具國際水平且資源、設(shè)備、設(shè)施遍布全國各省市的物流公司。甚至將其視為“非核心”部門而外包給承包商。這是中國肯德基成功的另一個秘訣 ! 我這種想法在 20 世紀(jì)的百勝領(lǐng)導(dǎo)層中并非毫無爭議。想到這，我不得不趕快將眼角的淚水拭去。那是肯德基運貨卡車初次上下渡船，但非最后一次。第二， 麥當(dāng)勞的配銷物流系統(tǒng)從美國移植到中國，甚至不惜重金進(jìn)口昂貴的設(shè)備、設(shè)施，而肯德基的作法則是“土生土長，就地取材”。此外，大卡車不能進(jìn)入城市，必須得在市郊卸貨，轉(zhuǎn)由小卡車運往各餐廳，徒增時間與搬運人工的浪費。事實上，如果我們將大門口及卡車上的中文招牌換成英文，再將這些設(shè)備、設(shè)施空降到美國中部的任何一個小城市，它們和周圍的環(huán)境將會是非常相稱、和諧的?，F(xiàn)在讓我們進(jìn)一步地了解配銷與物流對這兩個品牌的餐廳增長速度及利潤率的影響。 6． 7 配銷與物流 2020年底肯德基在中國有 1800余家餐廳。雖然他們不直接向我報告，但我自認(rèn)應(yīng)該為他們不齒的行為負(fù)責(zé)。 記得有一次，一位供應(yīng)商趁我出差，送了一盒中秋月餅放 在我辦公室外助理的辦公桌上。那些有意在中國投資的美商可以以技術(shù)換取市場；那些無 意 在 中國投資的美商可以將中國消費者喜愛，而美國消費者不愛的雞 翅 、雞頭、雞骨、雞爪、雞頸及內(nèi)臟向中國出口 ， 而從中國進(jìn)口美國 消 費背喜爰的雞胸（白肉）恰是“各得其所“。第一，吐故納新，以填補出局的供應(yīng)商 ；第二，減少風(fēng)險，針對只有一個供應(yīng)商的少數(shù)產(chǎn)品增加新供應(yīng)商，以減少 “將所有雞蛋放在一 個籃子里”的風(fēng)險；第三，促進(jìn)本土化，鼓勵海外肯 德基供應(yīng)商來華投資設(shè)廠，同時也扶持能力強的本地供應(yīng)商。商場和人生一樣，只 有先 付 出 才可能 成 功 ， 付出的 越多， 成功的 幾率越大。 6． 5 與供應(yīng)商的互動 我已數(shù)不清在肯德基工作的那段時間里一共參觀過幾家養(yǎng)雞場及宰 雞 場了。為了減少斷貨的風(fēng)險，每一種進(jìn)貨都應(yīng)該有最少兩家供應(yīng)商供貨。前者基于保護(hù)商業(yè)機密的原因，全球只在一家指定的公司生產(chǎn)。隨著肯德基品牌知名度的攀升，越來越多的肯德基供應(yīng)商將他們和肯德基的供應(yīng)關(guān)系當(dāng)做高產(chǎn)品質(zhì)量的證據(jù)對外 宣 傳，借以擴張市場—— 包括國外市場 —— 更進(jìn)一步地增加產(chǎn)量及擴大經(jīng)濟規(guī)模效益，與中國肯德基共享其成。我向大家明確表態(tài)，以 STAR為依據(jù)的實質(zhì)結(jié)果，而非人際關(guān)系，將是主導(dǎo)未來雙方互敬、互惠關(guān)系的奠基石。人情的割舍確實不容易，但是當(dāng)我們的決定建筑在讓數(shù)據(jù)說話而不是讓人情說話的基礎(chǔ)上，同時我們又愿意開誠布公地面對供應(yīng)商的質(zhì)詢，那么就可以坦然處之了。首先，我邀請了品控管理、物流及采購部門主管開會。因此在推動采購部與品管部內(nèi)部組織合并的同時，我也開始推動供應(yīng)商的精簡。 覆之以面 一一 由密密麻麻 ， 隨處皆是的肯德基餐廳編織成的 面。 其他支援餐 廳運作的部門也跟著采購部及品管部進(jìn)行重組。建立統(tǒng)一管理的供應(yīng)鏈之前必須先掃平各 肯德基 市場 間 的 圍 墻，結(jié) 束分治的時代。這是許多市場總經(jīng)理及合資伙伴都不愿意接受的。 就 拿雞采 購來說，在 1997 年以前每一個肯德基市場都有各自選定的一群供應(yīng)商，從幾家到幾十家不等，通常依市場大小、需求量、市場 管理團隊的選取標(biāo)準(zhǔn)及供應(yīng)商的能力、配合程度、地理位置等因素來決定。但是這樣的“分治”組織結(jié)構(gòu)很難擺脫產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、成本及效率等領(lǐng)域的種種弊病。統(tǒng)一管理意味著各個肯德基市場過去各自為政、完全獨立的運作模式將被劃上一個句號，取而代之的是將各個市場的采購權(quán)集中到上?？偛?。 我 決定從供 應(yīng) 鏈開始。然而在商言商，我們必須面對實際結(jié)果，并且以此為所有企業(yè)決定的準(zhǔn)繩。下 一步需 要做的是以迅雷之速將這些戰(zhàn)略據(jù)點連接 起來。另一個原因是，在分治的局面下各個市場有選取供應(yīng)商的主權(quán)，造成全國的供應(yīng)商過多，使得有限的品控管理人力資源難于招架。言教不如身教，我決定以身示教。 會后大家恍然大悟，原來決定供應(yīng)商的去留并不如想像中那么困難。我們強調(diào)基本價值觀的重要性，包括質(zhì)量第一，公平競爭，信息公開，公正對待，言而有信及雙方建立以 STAR為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 等等。 在大幅削減全國供應(yīng)商的數(shù)量之后，每一個供應(yīng)商從中國肯德基拿到的
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