肯德基的供應鏈管理-資料下載頁
2024-11-12 20:05本頁面
【導讀】上海總部采購部的功能基本上是在協(xié)助各市場采購部達到不斷貨的目標?？焖俳⒍鄠€地區(qū)勢力的根據(jù)點，為未來的全面擴張布下棋子。但是這樣的“分治”組織結(jié)。構(gòu)很難擺脫產(chǎn)品及服務質(zhì)量、成本及效率等領域的種種弊病。合程度、地理位置等因素來決定。有規(guī)規(guī)模較大的供應商同時供貨給數(shù)個不同的肯德基市場，而同樣的貨卻收取不同的離廠價。像雞翅，導致各肯德基市場間相互競爭激。了市場缺貨，市價飆升。各市場間的溝通、互動不足，充分反映了中國肯德基早期分治而導。致“各自為政”的種種弊病，而上?？偛康牟少彶恳仓荒荛L年自嘆心有余而力不足了。統(tǒng)一管理意味著各個肯德基市場過去各自為政、完全獨立的運作模式將被劃上。一個句號，取而代之的是將各個市場的采購權(quán)集中到上?？偛俊＿@是許多市場總經(jīng)理及合資。第二個原因更具戰(zhàn)略性?？系禄粢笠?guī)模地在國內(nèi)全面擴展，必須先建立規(guī)章制度，培育。干部員工，鼓勵團結(jié)意識，促成一體作業(yè)。雞供應商的總數(shù)大幅縮減。
【正文】 的配銷與物流系統(tǒng)。第二， 麥當勞的配銷物流系統(tǒng)從美國移植到中國，甚至不惜重金進口昂貴的設備、設施，而肯德基的作法則是“土生土長，就地取材”。第三，麥當勞建庫，而肯德基租庫，后者靈活度較高。通常肯德基租進一個新倉庫后會即時清理倉庫，派駐經(jīng)肯德基倉儲系統(tǒng)培訓過的管理層，組織一個新的倉儲及運輸團隊，開始直接管理、經(jīng)營一個新的肯德基配銷中心，盡快達到 STAR 設定的質(zhì)量標準。正因為配銷與物流的資產(chǎn)與人員完全由肯德基掌控，因此從來不需要擔心外包商的利潤多寡、投資及擴展意愿、雙方溝通的頻率與質(zhì)量、雙方公司文化及目標的謀合度等等。一旦上海總部決定進 入一個新市場，無論攀山還是跨海，肯德基配銷與物流部都能夠立刻配合并及時、高效的完成任務。往往肯德基的新餐廳與倉儲、運輸系統(tǒng)已經(jīng)在一個較偏遠市場建立了灘頭，而麥當勞還在與它的外包商進行討論、談判。 肯德基配銷及物流系統(tǒng)的“客戶第一，專業(yè)敬業(yè)”及不怕苦、不服輸?shù)木裨从诹硪晃弧芭_灣幫”的成員 —— 田立民及他一手建立的物流團隊。我還記得和他一塊兒從廣州肯德基配銷中心出發(fā)，橫渡瓊州海峽到 海南?？谧鰧嵉卣{(diào)研，全程近 10 小時。那是肯德基運貨卡車初次上下渡船，但非最后一次。 2020 年我再次返回海南到三亞旅游，當出租車路過一 家肯德基餐廳時，我情不自禁地會心一笑，腦海中浮出那年與田立民渡?！澳险鳌钡囊荒患翱系禄桥S著田立民上山、下海，任勞任怨的同事們的身影。 在我任內(nèi)，我走遍了每一個肯德基配銷中心，為當?shù)氐膯T工打氣，向他們致謝。那些 24 小時看守倉庫的管理員及通宵運貨的駕駛員正是常被人遺忘的中國肯德基的幕后英雄。有一年冬天，一輛肯德基運貨卡車在從沈陽去哈爾濱的途中被劫。之后我在大白天走了同一段路，花了將近 9個小時。在路上，我不禁想起我們的駕駛員在嚴冬冒著北國零下幾十度的低溫，踏著路上堆積的冰雪，在漆黑的單線公路上行駛，是多么的辛 苦和危險。他們也是老人的兒子，孩子的爸爸。想到這，我不得不趕快將眼角的淚水拭去。 另一次我和駕駛員一塊兒坐在一輛運貨卡車的前座從杭州到寧波，一路觀察經(jīng)渡輪往舟山的行駛途徑。那天晚上沒有月光，更沒有路燈，一來一往的公路上不時有行人、三輪車、摩托車甚至各類家禽與家畜出現(xiàn)，險象叢生。我又一次想到身旁駕駛員的親人，我又一次情不自禁地淚流滿面。這一次，我不必再將淚水拭去，黑夜掩蓋了它。 配銷與物流是中國肯德基最容易被人忽略，而實際上戰(zhàn)略重要性又較高的一個部門。正因為中國肯德基完全掌握了配銷與物流的資源，所以能夠沖得更 快，走得更遠，翻山跨海，無所不及。同時，肯德基較具彈性，因地施材的做法也保證了物流系統(tǒng)的靈活性及成本的高度競爭性。這是中國肯德基成功的另一個秘訣 ! 我這種想法在 20 世紀的百勝領導層中并非毫無爭議。我還記得第一次在百勝總部首席執(zhí)行官安迪皮爾遜（ Andy Pearson）及總裁戴維諾瓦克（ David Novak）面前匯報，前者質(zhì)問我何時將中國百勝配銷及物流系統(tǒng)外包，我在眾目睽睽之下答辯的一幕。之后幾乎每一年都有從總部來的不同訪客提醒我 Yum!Brands 除中國市場以外，都不直接介入配銷與物流的管理?？v使如此 ，我還是心懷感激，百勝總部來的訪客從未以“此非肯德基全球政策”為理由勒令中國肯德基退出配銷與物流的經(jīng)營與管理。也許這正反映了肯德基與麥當勞的全球總部企業(yè)文化的不同。 6． 8 幕后英雄 全世界許多制造業(yè)及零售業(yè)的企業(yè)對配銷與物流部門都不重視。甚至將其視為“非核心”部門而外包給承包商?？觳托袠I(yè)也是如此。在較先進的已開發(fā)市場中，幾乎所有的快餐品牌包括肯德 基 與麥當勞均已 將配銷物流外包給專業(yè)公司。有三個很好的原因。第一，外包后可將企業(yè)有限的資源專注于新市場開發(fā)、餐廳運營等更重要的領域。第二，交給專業(yè)公司，可以經(jīng)過專業(yè)公 司與其他企業(yè)的運輸、儲存量結(jié)合 ， 達到更高的經(jīng)濟規(guī)模效益 ， 降低成本。第三， 正因為是專業(yè)公司 ， 所以可以做得更精、更好， 正 所謂 “專 而精”。但是在中國這套方法行不通，最主要的原因是存 20世紀 ，中國沒有一個倉儲及運輸網(wǎng)遍布 全國的專業(yè)配銷物流公司。就是在 2020 年，也很難找到幾家具國際水平且資源、設備、設施遍布全國各省市的物流公司。 面對相同的客觀環(huán)境 ， 中國肯德基與中國麥當勞做了完全不同的決定。由此也反映了兩個不同企業(yè)的 “ 文化基因”。簡單的說，麥當 勞 選擇了將通用全球的物流方案從美國 移植 到中國。而肯德基選擇了“摸石頭 過河 ”，構(gòu)建一個“就地取材，因地制宜”的新系統(tǒng)。這個系統(tǒng)不但凝聚了低成本的本地人工與“硬件”及肯德基自備的“軟件”，包括 STAR系統(tǒng)、管理方法與團隊，而且塑造了一個低成本、高效率、合國情的后勤系統(tǒng)。更重要的，這個后勤系統(tǒng)直接操縱在中國肯德基手中，使它成為拓展市場與餐廳數(shù)量規(guī)模最有力、最敏捷、最高效的先遣部隊。它是中國肯德基成功的幕后英雄。
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