【正文】 阿里巧巧 案例思考討論題： 1． 你認(rèn)為 TCL王牌公司的人力資源管理是否體現(xiàn)了以人為本的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?如果是這樣 ， 它又是如何體現(xiàn)的 ? 2． 試結(jié)合 TCL王牌人力資源管理體系 ， 討論企業(yè)人力資源組織機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置 ， 才能較好地發(fā)揮人力資源管理的應(yīng)有職能 ? 3．作為像 TCL王牌這樣的家電企業(yè)，你認(rèn)為其人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)注意些什么樣的問題？如何發(fā)揮人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能？ 。 阿里巧巧 ? “沒有問題是最大的問題”，越是在成功和榮譽(yù)面前，要求員工越有危機(jī)意識和緊迫感，越要保持清醒的認(rèn)識，不僅認(rèn)識別人也要認(rèn)識自己，不僅清楚自己的優(yōu)勢還要了解自己的劣勢，必須清楚我們還有哪些需要改進(jìn)和完善的地方。 阿里巧巧 ? 該公司的評議程序很簡單：被評議者首先填寫述職報告 ， 與此同時 ， 評議小組成員了解被評議者的工作情況 ， 加以整理分析 ， 并整理評議提綱；接著進(jìn)入實(shí)際的評議階段 ， 被評議者做簡單的自我介紹 ， 介紹自己的優(yōu)勢和劣勢 ， 自己的業(yè)績和能力 ， 而評議人員則對其按照評議提綱進(jìn)行提問；然后將結(jié)果整理 、 匯總 ， 反饋給被評議者及所在部門和人力資源部；最后由人力資源部進(jìn)行總結(jié) ，對評議方法 、 出現(xiàn)問題等進(jìn)行跟蹤 。 阿里巧巧 ? （ 4)體現(xiàn)差別原則。 同時 ， 肯定成績 ， 指出不足 ， 并提出改進(jìn)意見和建議 。TCL公司不僅組織評議小組對被評議者進(jìn)行評議 ， 還必須首先由被評議者對自己進(jìn)行自評 ，并明確規(guī)定評議一定要進(jìn)行面對面的溝通 ，并將結(jié)果反饋給被評議者 。 阿里巧巧 ? （ 3） 同步反饋原則 。 ? （ 2)客觀評議原則 。 評議的標(biāo)準(zhǔn)都是通過描述工作職責(zé) 、 任職資格 、工作量及人員定額等工作分析后確定的 ， 因此能夠形成一套科學(xué)合理 、 可操作性強(qiáng) 、 定性定量指標(biāo)相結(jié)合的考核體系 ， 大大減少了實(shí)施中的隨意性和主觀性 。 阿里巧巧 TCL公司在績效考核方面堅(jiān)持如下基本原則 ? （ 1） 明確公開原則 。 ? 在實(shí)際中 ， 許多公司都希望人力資源部拿出一套現(xiàn)成的可操作的考核指標(biāo)體系 ， 而人力資源 部由于不可能對各部門的工作都了解則無法滿足此需求 。 阿里巧巧 ? 定期對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評議是人力資源部的一項(xiàng)重要工作 。 為貫徹 “ 能者上 、 平者讓 、 庸者下 ” 的用人 原則 ， 真正將那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)和無貢獻(xiàn) 、 貢獻(xiàn)大與貢獻(xiàn)小的人員區(qū)分開來 ， 績效組負(fù) 責(zé)制定相應(yīng)的績效考核管理制度和原則 。 與此同時，工資組還研究薪酬福利的激勵效應(yīng)，時刻注視著員工對薪酬待遇的態(tài)度，并將信 息及時反饋給決策層，為公司戰(zhàn)略經(jīng)營管理提供支持。 阿里巧巧 ? 另外，工資組時刻關(guān)注著全國范圍內(nèi)同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬情況，結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平 和自身實(shí)際，研究制定適合本公司的薪酬方案。 ? 公司薪酬管理政策比較靈活，應(yīng)用利益驅(qū)動原理，將員工的收入與企業(yè)的效益結(jié)合起來。對內(nèi)部不能完成的項(xiàng)目則安排送外培訓(xùn)。培訓(xùn)組不僅時組織內(nèi)部有一技之長的員工進(jìn)行培訓(xùn)，還聘請外部專家來公司講學(xué)，甚至送員工到高校、科研機(jī)構(gòu)等進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)。為此，培訓(xùn)組在培訓(xùn)時及培訓(xùn)后均進(jìn)行跟蹤調(diào)查，了解培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期效果，并相應(yīng)地對以后的培訓(xùn)工作進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。培訓(xùn)要花費(fèi)一定的費(fèi)用支出，公司每年在這方面的投資較大。如，針對一線生產(chǎn)員工的崗位技能培訓(xùn)；針對基層管理人員的現(xiàn)場管理、物流規(guī)劃、動作研究等工業(yè)工程方面的培訓(xùn)；針對技術(shù)人員的專業(yè)知識培訓(xùn)；針對應(yīng)屆新入廠的大學(xué)畢業(yè)研究生、本科生的企業(yè)文化等崗前培訓(xùn)；以及針對高層管理人員的管理理念等方面的培訓(xùn)等。 阿里巧巧 ? 其次，公司培訓(xùn)項(xiàng)目有很強(qiáng)的針對性。 培訓(xùn)一定要有需求再培訓(xùn) ， 培訓(xùn)不是強(qiáng)加于人的 ， 而是“ 有求才應(yīng) ” 的 ， 培訓(xùn)組定期下發(fā)培訓(xùn)需求表 ， 讓各部門填寫培訓(xùn)需求計(jì)劃 。 其中 ， 王牌公司在這方面做得較為突出 ， 它把員工的開發(fā)和培訓(xùn)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略措施來抓 ， 配合公司戰(zhàn)略管理進(jìn)行人才開發(fā)和員工培訓(xùn)是培訓(xùn)組的主要任務(wù)和職責(zé) ，其培訓(xùn)工作系統(tǒng)有如下幾個方面的特點(diǎn)： ? 阿里巧巧 ? 首先 ， 培訓(xùn)需求自下向上產(chǎn)生 。 阿里巧巧 2．以員工培訓(xùn)為核心的人力資源開發(fā)系統(tǒng) ? 培訓(xùn)組的主要職責(zé)是：制定公司培訓(xùn)方面的管理制度和方法；為使包括應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生在內(nèi)的各類新員工盡快熟悉本職工作 ，協(xié)助用人部門 ， 負(fù)責(zé)對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)；與用人部門一道 ， 調(diào)查 、 收集并分析員工的培訓(xùn)需求 ， 參考其他企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn) ，制定相應(yīng)的培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃；反饋培訓(xùn)效果 ，總結(jié)人力資源開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn) 。 對體檢合格者 ， 招聘組將應(yīng)聘者資料及面試情況送總經(jīng)理或授權(quán)人審批 ， 最后通知應(yīng)聘者來公司報到上班 、 辦理手續(xù)等 。 ? 此后 ， 如果面試者對應(yīng)聘者較為滿意 ， 則通知其進(jìn)行體檢 ， 如有大 、 小三陽等傳染性疾病的不合格人員 ，招聘人員會用適當(dāng)方式說明情況 ， 婉言謝絕 。 不僅考察應(yīng)聘者的專業(yè)水平 ， 還要了解其語言表達(dá) 、 思維應(yīng)變 、 交際能力 、 協(xié)作精神及性格特征等 ， 求力吸納最合適的人選 。 阿里巧巧 ? 甄選過程通常包括面試和筆試兩個步驟 。 考慮人工成本等因素 ， 公司對增員控制較嚴(yán) ， 根據(jù)實(shí)際需要 ， 招聘組會同各部門按要求擬制增 、 補(bǔ)員工報告 ， 其中要注明所需增補(bǔ)人員原因 、 到崗時間并具有可操作性的條件和要求 ， 然后報總經(jīng)理或其授權(quán)人審批 。 阿里巧巧 ? 招聘組的職能定位是以服務(wù)性為主的職能部門 ， 為各用人部門提供所需的合適人員是招聘組的主要職責(zé) 。 相應(yīng)地 ， 人力資源部設(shè)置了 4個組：招聘組 、 培訓(xùn)組 、 工資組和績考組 。 這是整個TCL人 ， 尤其 TCL王牌人引以為自豪的 。幾年來 ， 王牌彩電在國內(nèi)的市場占有率位居前三名 o 2022年 4月份公布的中國電子百強(qiáng)排名中 TCL名列第三 ， 而 2022年上半年的銷量排名中 TCL又勇奪第一名桂冠 。 ? 王牌彩電是 TCL集團(tuán)規(guī)模最大 、 最具影響力的支柱產(chǎn)品 。 阿里巧巧 思考題 簡述現(xiàn)代人力資源管理在企業(yè)管理中的角色定位。沒有外力的推動，企業(yè)很多新的人力資源政策、組織變革方案是很難提出并被高層管理人員及員工認(rèn)同的。職業(yè)選手主要包括三個方面：要有專業(yè)的知識和技能，要有職業(yè)的精神，必須懂得職業(yè)的游戲規(guī)則。 ? 要具有很強(qiáng)的溝通能力，必須對整個企業(yè)有一個很好的把握，通過溝通達(dá)成共識。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標(biāo)志，也是運(yùn)行機(jī)制的重要方面。它是以識人為基礎(chǔ)，選人為先導(dǎo)，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作。 阿里巧巧 （ 4）建立一整套科學(xué)而有效的人力資源管理體系 ? 企業(yè)人力資源管理工作要真正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價以及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。 阿里巧巧 （ 3）重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性 。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動計(jì)劃，確保變革的推進(jìn)與完成。 根據(jù)顧客類型 、 顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容 。 然而 ， 要想使人力資源管理在定位上確確實(shí)實(shí)成為一個戰(zhàn)略性的職能 ，還必須把它當(dāng)成一個獨(dú)立的職能部門來看待 。 阿里巧巧 十二、明確人力資源管理的戰(zhàn)略職能，開創(chuàng)我國企業(yè)人力資源管理工作的新局面 ? （ 1） 明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能 。 阿里巧巧 ? (15)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系；如何實(shí)現(xiàn)個人績效 、團(tuán)隊(duì)績效和組織績效之間的聯(lián)動 ， 從而依靠對個人績效和團(tuán)隊(duì)績效行為的改進(jìn)和監(jiān)控 ， 確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；如何設(shè)計(jì)企業(yè)的績效管理和推進(jìn)系統(tǒng) ， 以及如何安排各層各類人員在績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任；如何實(shí)現(xiàn)績效管理與薪酬管理之間的有機(jī)銜接 ， 從而依靠利益動力 、 機(jī)制確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的落實(shí) 。 ? (13)如何根據(jù)組織的整體要求和職位的個性化要求，設(shè)計(jì)企業(yè)的人員甄選系統(tǒng)，并進(jìn)行人員甄選技術(shù)和方法的創(chuàng)新，以在一定成本的前提下確保人員甄選的效度和信度。 ? (11)如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 (比如市場領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略 ， 即一種向員工支付比現(xiàn)有市場通行工資水平更高的工資政策 )與人才招募之間的關(guān)系 ， 使企業(yè)在人才招募與應(yīng)用上獲得價值與成本的均衡 ， 從而在勞動力市場上具有自身獨(dú)特的優(yōu)勢 。 阿里巧巧 (6)知識經(jīng)濟(jì)時代工作內(nèi)容和方式的變化 ， 尤其是傳統(tǒng)的職能性工作向團(tuán)隊(duì)工作 ， 固定工作向創(chuàng)新性工作的變化 ， 使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術(shù)和方法都面臨著挑戰(zhàn) ， 許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說明書的理論 ， 那么對中國企業(yè)而言 ， 職位分析是否還具有價值 ， 我們應(yīng)該如何構(gòu)建適應(yīng)新的環(huán)境的職位分析系統(tǒng) ?職位分析如何與企業(yè)的戰(zhàn)略 、 組織與流程相對接 ， 真正成為從企業(yè)的戰(zhàn)略 、 組織 、 流程向人力資源管理過渡的橋梁 ? ? (7)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求進(jìn)行職位評價，以及如何開發(fā)新的職位評價技術(shù)以適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代組織與工作內(nèi)容、方式方法上的轉(zhuǎn)變 ? ? (8)人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中 ，并且在這一過程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問題 ， 同時又考慮到人力資源儲備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力 ， 即如何根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型提出對企業(yè)的人力資源要求 ， 并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃 、 開發(fā)和管理中得以落實(shí) ? 阿里巧巧 ? (9)如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型，即企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門如何制定方案來確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價值觀，、個性和內(nèi)驅(qū)力。 ? (4)在知識經(jīng)濟(jì)時代，變革成為企業(yè)和社會的常態(tài)，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以及如何來適應(yīng)變革中的裁員、人才流動與文化的融合等由變革所帶來的社會命題。 (2)人力資源管理如何實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃 、 業(yè)務(wù)模式 、 組織模式 、 業(yè)務(wù)流程 、 財(cái)務(wù)系統(tǒng) 、 研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接 ， 從而使人力資源管理能夠在操作層面上支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地和日常運(yùn)營與管理 。 ? (5)支持與援助：通過建立支持與求助工作系統(tǒng)，為員工完成個人與組織發(fā)展目標(biāo)提供條件。 ? (3)人力資本增值服務(wù)：通過提供持續(xù)的人力資源開發(fā) 、 培訓(xùn) ， 提升員工的人力資本價值 。 ? (2)價值分享：通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統(tǒng)來滿足員工的多元化的需求 。 ? 人力資源經(jīng)理也是客戶經(jīng)理，所謂客戶經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案，即如 MOTOROLA所提出的人力資源客戶經(jīng)理 TOTAL SOLUTION。 ? 21世紀(jì)人力資源管理者要扮演工程師 +銷售員 +客戶經(jīng)理的角色。s Center for Effective Organizations) 主任愛德華 E 勞勒爾三世 ( III) 指出的那樣，未來的人力資源管理者將是：追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動者和主動者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實(shí)踐者和咨詢顧問 。 ? 因而，面對未來十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令范型，不再是習(xí)慣于對員工進(jìn)行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征