企業(yè)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的含義(參考版)
2024-08-08 12:51本頁(yè)面
【正文】 科特，丹卡明斯，克里斯托弗．組織發(fā)展與變革．清華大學(xué)出版社，2003年． [6] 約翰達(dá)夫特．組織理論與設(shè)計(jì)．清華大學(xué)出版社．2003年版． [4] 彼得A 沖突價(jià)值評(píng)價(jià)法 B 資源評(píng)價(jià)法 C 目標(biāo)評(píng)價(jià)法D 內(nèi)部過(guò)程評(píng)價(jià)法 E 利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法 組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的組織阻力有（ ）A 組織慣性 B 資源限制 C組織使命 D 組織間協(xié)議 E組織文化 在克服組織轉(zhuǎn)變的阻力時(shí)，提出用力場(chǎng)分析法來(lái)克服阻力的管理學(xué)家是（ ）A 維爾頓 B 盧因 C 科林斯 D 帕里斯 E 奎因 10 、你認(rèn)為下面哪些策略是控制組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)阻力的有效策略（ ）A 教育與溝通 B 參與與投入 C 談判與獎(jiǎng)勵(lì) D 操縱與拉攏 E 強(qiáng)制 測(cè)試題參考答案 ACD 2ADE 3BC 4B 5 AD 6 C 7 D 8 ABDE 9 B 10ABCDE參考文獻(xiàn)[1] 孫耀君．西方管理思想史．山西人民出版社，1987 年版． [2] 芮明杰．管理學(xué)：現(xiàn)代的觀點(diǎn)．上海人民出版社，1999年版． [3] 理查德A組織的優(yōu)勢(shì) B組織的核心意識(shí)形態(tài) C生動(dòng)的未來(lái)前景 D 基準(zhǔn)企業(yè) E 核心價(jià)值觀 為了保證組織的整體轉(zhuǎn)變，同是又保證組織正常的向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，組織在變革實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中應(yīng) （ ） A 制定行動(dòng)計(jì)劃 B建立協(xié)調(diào)機(jī)制 C 辨別利益相關(guān)者 D 獲取資源支持 E 影響利益相關(guān)者 對(duì)組織結(jié)果的兩類評(píng)價(jià)方法是（ ）A 效果的權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)法 B沖突價(jià)值評(píng)價(jià)法 C 目標(biāo)評(píng)價(jià)法 D效果的平衡評(píng)價(jià)法 E 利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法在對(duì)組織結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，（ ）包括識(shí)別組織的產(chǎn)出目標(biāo)以及測(cè)評(píng)組織在何種程度上實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)。 本章測(cè)試題組織設(shè)計(jì)的前提條件，即3P4S實(shí)施原則有三個(gè)與人相關(guān)的軟工作，它們是（ ）。因此，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)動(dòng)力的第一步，是為公司各級(jí)員工提供面對(duì)現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)，使他們對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺(jué)，準(zhǔn)備階段的另一方面是清楚的表述組織的未來(lái)，即明確公司的愿景，為組織成員提供組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的正面預(yù)期。管理者也沒(méi)有給予持續(xù)的關(guān)注，這直接影響變革的效果，致使改制還沒(méi)有真正開(kāi)始 但員工已經(jīng)對(duì)變革失去信心了。案例中可以看出企業(yè)的原有文化和價(jià)值觀都不支持變革，如B集團(tuán)反映出的是態(tài)度上的支持，而行動(dòng)的滯后恰恰反映了原有價(jià)值觀在管理層身上的體現(xiàn)。它都會(huì)在整個(gè)企業(yè)中擁有深刻的影響，在深層左右人們的行為。（3）組織文化 這要求 B 集團(tuán)的改革決策者們?cè)谥朴喎桨甘且欢ㄒ扇”匾拇胧?，將員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有效的結(jié)合起來(lái)。（1）經(jīng)濟(jì)因素造成的阻力 經(jīng)濟(jì)收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)會(huì)使個(gè)人的直接或間接收入降低的話，必然會(huì)受到抵制。思考題 分析B集團(tuán)改革中所遇到的阻力類型。年齡處于 2635 歲之間骨干力量的流失必將進(jìn)一步的對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大不良影響，與此同時(shí)，愿意留下來(lái)的職工，大部分也是別無(wú)出路只好留下的素質(zhì)相對(duì)低下的員工。高達(dá)80%的職工不能兢兢業(yè)業(yè)的工作，近35%的職工已經(jīng)產(chǎn)生離職的想法。正是因?yàn)閱T工對(duì)改革的期望和對(duì)自身利益的關(guān)注，與領(lǐng)導(dǎo)層在改革措施的制訂和實(shí)施中的不一致，在職工思想和行為上引起了波動(dòng)，也造成了公司在經(jīng)營(yíng)管理上的不協(xié)調(diào)。這三個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 對(duì)公司長(zhǎng)期的增長(zhǎng)和收入的提高是有利的，而在短期內(nèi)由于不可避免地減員縮編，必將影響到部分甚至可能是很大部分員工的收入。上面這種溝通困境使改革中個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的嚴(yán)重不一致就很自然了在員工看來(lái)，改革的最重要目標(biāo)應(yīng)該是在不太長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)收入有較大提高，而不是領(lǐng)導(dǎo)層向他們描繪的美好的未來(lái)藍(lán)圖中的遙遠(yuǎn)不可及的空中餡餅。 訪談中也了解到除了宣傳八字指導(dǎo)思路的大討論外，B 集團(tuán)缺乏必要的交流途徑和方法，基層沉淀下來(lái)的想法和意見(jiàn) 很難有正常的渠道反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。但B集團(tuán)在制訂改革方案時(shí)，在采納員工意見(jiàn)方面做得卻不好， %的人選擇了較差和很差，而對(duì)前段改革的評(píng)價(jià)則是無(wú)效和失敗居多（%）。訪談的高層管理人員也對(duì)改革的必要性進(jìn)行了充分的肯定，這說(shuō)明，B 集團(tuán)不太理想的經(jīng)營(yíng)情況和在改革解凍過(guò)程中所做的大討論工作使公司上下層對(duì)企業(yè)改革已有了較高的認(rèn)同度。從員工對(duì)變革的態(tài)度看，大多數(shù)充分肯定改革的必要性，并要求加快改革速度，加大改革力度。 表2員工的工作態(tài)度序號(hào)問(wèn)題主要內(nèi)容選項(xiàng)比重1提高你的積極性和創(chuàng)造性地方式收入提高2可能造成你離職的原因?qū)ζ髽I(yè)前景感到悲觀 3你對(duì)企業(yè)未來(lái)前景是否有信心較少信心/毫無(wú)信心4你認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度如何較差/很差5你認(rèn)為自己的才能在目前崗位上是否得到發(fā)揮完全沒(méi)有發(fā)揮/有些方面沒(méi)有發(fā)揮在改制過(guò)程中，企業(yè)職工群體的士氣低落(%的人選擇比較低落和極其低沉) ，對(duì)企業(yè)的感情變得疏遠(yuǎn) %，職工的等待觀望情緒彌漫，凝聚力較差。另外通過(guò)對(duì)主管的中層管理者的訪談得知，正式職工的缺勤率較高，臨時(shí)職工的流動(dòng)常強(qiáng)，生產(chǎn)效率很低。此外，還對(duì)中高層管理人員進(jìn)行了訪談，其中包括４位直接參與改革的核心領(lǐng)導(dǎo)，訪談主要了解中高層管理干部對(duì)公司改制的了解程度和參與情況，對(duì)公司改制的總體感受，對(duì)改制成功與否的信心，以及對(duì)公司改制的理想結(jié)果的預(yù)期并且與員工調(diào)查的進(jìn)行對(duì)照。根據(jù)對(duì)集團(tuán)職工花名冊(cè)的仔細(xì)分析研究，在充分考慮年齡、學(xué)歷、性別、崗位和工齡等條件下，采取隨機(jī)的抽樣方法得到了抽樣職工名單，問(wèn)卷的發(fā)放及回收采取被抽樣員工統(tǒng)一集中，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放、筆答并回收問(wèn)卷，發(fā)出問(wèn)卷84份，收回84份，回收率100％。從2001年4月至今，除了通過(guò)三次大討論宣傳改革重要性和必要性，以及對(duì)部分附屬次要產(chǎn)業(yè)進(jìn)行小范圍的變動(dòng)外，B 集團(tuán)并沒(méi)有正式公布其他實(shí)施方案，因此可以說(shuō)仍處于改革的前期解凍期。所謂“有序”就是在退出過(guò)程中正確處理改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，最大限度地發(fā)揮國(guó)有資產(chǎn)的效率和維護(hù)職工合法權(quán)益。所謂“整體改制”是指B集團(tuán)作為一個(gè)法人主體，享有法人財(cái)產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)，通過(guò)全公司通盤考慮、統(tǒng)一規(guī)劃， 有進(jìn)有退，整體改制，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化和資產(chǎn)多元化，完成產(chǎn)權(quán)制度的改革，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司制企業(yè)。根據(jù)市政府有關(guān)精神要求，B集團(tuán)2001年4月提出的改革，將涉及產(chǎn)權(quán)制度、公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面的重大改變。2000年B集團(tuán)職工年平均工資70008000元，大大低于市社會(huì)平均工資水平(15000 元)。標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，目前集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀是產(chǎn)品檔次低、附加值低、成本高、市場(chǎng)占有率低、生產(chǎn)規(guī)模逐年減少，連年虧損。案例分析Ｂ 集團(tuán)改制①王雪莉．影響中國(guó)企業(yè)組織變革成功因素研究．清華大學(xué)博士論文，2003．案例的
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