【正文】 主角是Ｂ集團，集團是1990年由12個分公司、6個子公司、4個主要歸口企業(yè)、1個研究所、1個技校及31個三產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)營網(wǎng)點組建而成的全民所有制企業(yè)，其歷史可追溯至1954年，曾經(jīng)是全國四大標準件生產(chǎn)企業(yè)之一，全國機械工業(yè)骨干重點企業(yè)之一。 其他的克服阻力的措施包括：讓更多員工參與和投入到組織的薪酬改革中去，利用他們的專長為改革作出有益的貢獻，讓改革不僅僅是高管和外部專家的事。這一系列的改革都使其內(nèi)部的管理體系更為協(xié)調(diào)一致。 在實施階段，投入了很大的精力和財力，請名校專家組進行咨詢策劃，高管人員的全程跟進，那一段時間達到“大會講、小會講”的程度。忽視成本的評估容易導(dǎo)致企業(yè)對新方案收益的高估， 因此，云南白藥集團對改革的成本進行評估，以便指導(dǎo)下一次的改革方案。組織成本包括資金、時間等，個人成本是指組織成員的心理或情感上的付出，如緊張、焦慮、自信心下降、人際關(guān)系受到損害等。 但不足之處是僅僅對薪酬結(jié)果進行評估，沒有對薪酬改革過程本身進行評估，沒有衡量這次改革的成本。 第四，假如參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻，并參與到組織設(shè)計實現(xiàn)計劃的制定和實施中來，那么，他們的參與就能在降低阻力、取得支持的同時提高變革決策的質(zhì)量。為什么參與方式是減少阻力的有效方法？ 第一，是參與者共同參加診斷，以使他們同意組織設(shè)計的實現(xiàn)的基本問題，并感覺到重要時，阻力減少。底層員工擔(dān)心失業(yè)而抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)，中層干部擔(dān)心因組織機構(gòu)精簡會使自己的地位、職權(quán)被“剝奪”而產(chǎn)生抵制情緒；高層領(lǐng)導(dǎo)也會因組織設(shè)計實現(xiàn)的復(fù)雜性有可能帶來的混亂而猶豫不決，這些都造成了抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)。首先，組織設(shè)計的實現(xiàn)失敗率非常高，面對這種不確定性，人們不免對組織設(shè)計實現(xiàn)結(jié)果風(fēng)險和前途擔(dān)憂?！暗种平M織設(shè)計的實現(xiàn)是不理智的反應(yīng)”，你是否同意這種觀點？請解釋。 這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結(jié)合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實現(xiàn)的目標。 這種評價方法能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。這種評價方法的優(yōu)點是當(dāng)效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。資源評價法。在產(chǎn)出目標中，有些是難以定量的主觀指標，如員工福利、社會責(zé)任等。這種方法的優(yōu)點是產(chǎn)出目標易于衡量。 這種指導(dǎo)委員會可分成兩個部分；一個團隊由專業(yè)人員和顧問組成，他們利用相當(dāng)多的時間來關(guān)注公司實施過程的設(shè)計、評價和適應(yīng)性；另一個團體由一些高級經(jīng)理人員組成，這些高級經(jīng)理人員除了必須成功地協(xié)調(diào)多項組織設(shè)計的實施外，還有重要的經(jīng)營責(zé)任，以保證組織的穩(wěn)定性。為了保證實施過程的協(xié)調(diào)性，公司可設(shè)立一個指導(dǎo)委員會或支持團隊。如何處理組織設(shè)計實現(xiàn)過程中及要保持穩(wěn)定性，又要對組織進行大的轉(zhuǎn)變這一兩難問題？答：組織設(shè)計實施的過程是一個系統(tǒng)工程，在組織進行大的轉(zhuǎn)變得同時，一定要盡量保證不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計的實施也就失去了其本意。評價的方法有效果的權(quán)變評價法，效果的平衡評價法等。同時，使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計的實施也就失去了其本意。實施階段的另一項重要工作就是為此組織要制定一個行動計劃，這個計劃應(yīng)當(dāng)包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應(yīng)當(dāng)涵蓋情感、認知及行為等多個維度。 實施階段首先要清楚需要多少資源來完成組織設(shè)計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。 答：準備階段的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實的機會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。在分析自己所在組織的情況時可根據(jù)以上思路進行分析。 組織設(shè)計的實現(xiàn)過程中，管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設(shè)計的實施：資源資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實的機會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。 請分析組織的實施意愿以及可用的資源。 （6）強制的策略。 （4）談判與獎勵。 （2）參與和投入。 3. 其他行之有效的策略有許多行之有效的控制阻力的措施可供選用。找出恰當(dāng)?shù)姆椒ɑ撁嫘?yīng)為正面效應(yīng)。 2. 采用力場分析法美國的盧因認為當(dāng)轉(zhuǎn)變遇到阻力時，如果用強硬的手段壓下去，可能會一時平息，但是反抗的因素會積聚力量卷土重來。 控制阻力的方法 1. 維爾頓的減少阻力的十二種方式美國管理學(xué)家維爾頓（Goodwin Walton）認為,一個組織如果采用下列十二種方式，則可減少組織設(shè)計的實現(xiàn)阻力。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設(shè)計實現(xiàn)的力量。文化支撐著企業(yè)的長遠發(fā)展。另外，現(xiàn)存的基礎(chǔ)設(shè)施如體系、技術(shù)、設(shè)備及組織結(jié)構(gòu)等難以支持新的工作方式，企業(yè)可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于組織的進一步發(fā)展卻會產(chǎn)生阻礙。組織的慣性一種是組織結(jié)構(gòu)層面上的慣性行為。 （3）心理因素造成的阻力 組織組織設(shè)計的實現(xiàn)首先會打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)。這在客觀上造成組織設(shè)計的實現(xiàn)阻力的原因之一。 組織設(shè)計實現(xiàn)的阻力及控制 組織設(shè)計實現(xiàn)的阻力我們將實現(xiàn)的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。這種反饋機制能夠以一種連續(xù)、及時和可靠的方式從高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關(guān)者那里獲得設(shè)計實現(xiàn)情況的信息。 ③ 要善于發(fā)現(xiàn)進步，正確評價進步。 （3）評估中應(yīng)注意的問題 ① 要正確對待組織設(shè)計實現(xiàn)中的“滯后”現(xiàn)象。 （2）組織設(shè)計實現(xiàn)的過程評價僅僅對組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設(shè)計實現(xiàn)過程的評估包括兩個方面的內(nèi)容：一是組織設(shè)計實現(xiàn)過程是否保持原定規(guī)劃進行；二是組織設(shè)計實現(xiàn)過程的效率和效果。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結(jié)合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實現(xiàn)的目標。 價值觀標準的第一個維度是組織的關(guān)心點，指的是組織的主導(dǎo)價值觀是關(guān)注內(nèi)部因素還是外部因素。第二種評價方法：沖突價值評價法。 這種評價方法的優(yōu)點是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。第一種評價方法:利益相關(guān)者評價法。 這種評價方法的優(yōu)點是同時考慮資源利用率與內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性，不足之處是它沒有評價總產(chǎn)出和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，另外對內(nèi)部健康和運行狀態(tài)的評價往往帶有主觀性。來自 .... 中國最大的資料庫下載第三種評價方法：內(nèi)部過程評價法。 這種評價方法的優(yōu)點是當(dāng)效果從其他方面的評價指標中難以取得時