【正文】 。它使得每一個公司無論大小，無論處于什么位置，都可能面臨著國際性的競爭。（ 2）經(jīng)濟(jì) 的全球化。 （ 1）知識經(jīng)濟(jì)的形成。因此，對于當(dāng)今的企業(yè)來講，應(yīng)對變革已經(jīng)成為管理者必須面對的一大挑戰(zhàn)。 企業(yè)作為社會大系統(tǒng)的一個分系統(tǒng)，很難做到控制外部環(huán)境，只能積極主動地去適應(yīng)外部環(huán)境，適應(yīng)者生存、發(fā)展，不適應(yīng)者衰敗、滅亡，這就是市場競爭的法則。 思考題參考答案 討論為什么應(yīng)對變革是今天企業(yè)面對的一大挑戰(zhàn)，并解釋是哪些力量在推動著企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展。在這里，傳統(tǒng)的等級制被打破，領(lǐng)導(dǎo)層和團(tuán)隊 成員幾乎在同一時間獲得信息。這是學(xué)習(xí)型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力所在；第三，對于學(xué)習(xí)型企業(yè)來說，完善的知識信息網(wǎng)絡(luò)是必不可少的。愿景概括了學(xué)習(xí)型企業(yè) 的未來目標(biāo)、使命及核心價值，是學(xué)習(xí)型企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。 但是，盡管如此，我們還是可以從眾多的理論研究和企業(yè)實(shí)踐中找到一些有關(guān)學(xué)習(xí) 8 型企業(yè)組織共性的東西。同樣對于究竟學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該是一種什么樣的形態(tài)也無定論。通過五項修煉，使組織不斷提高自身學(xué)習(xí)和解決各種問題的能力，促進(jìn)組織在修煉、學(xué)習(xí)的過程中得到成長，發(fā)展成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。 ⑤ 第五項修煉 —— 系統(tǒng)思維。 ③ 第三項修煉 —— 建立共同愿景。圣吉 (Peter Senge)模型 圣吉認(rèn)為要把企業(yè)從傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型組 織”改造成“學(xué)習(xí)型組織”，保持持久的優(yōu)勢，就必須進(jìn)行下面的五項修煉： ① 第一項修煉 —— 自我超越。 ④ 行動學(xué)習(xí)。 ② 不斷計劃。于是，瑞定在前三種模型的基礎(chǔ)上提出了第四種模型，即：持續(xù)準(zhǔn)備 — 不斷計劃 — 即興推行 — 行動學(xué)習(xí)，這四個階段是密切聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系。這種模型注重改革前的一系列準(zhǔn)備工作，注重與各環(huán)節(jié)交流改革模式，以求達(dá)成共識，并創(chuàng)造一個有 利于改革推行的環(huán)境。第二種模型，其內(nèi)容可概括為計劃 — 執(zhí)行計劃，這里執(zhí)行計劃是對計劃的進(jìn)一步實(shí)施，對所需的人、財、物資源都做出具體規(guī)定。瑞定認(rèn)為：一個企業(yè)是否具有強(qiáng)大的生存能力取決于企業(yè)能否實(shí)行系統(tǒng)的快速變革。 （ 2）約翰 ④ 適應(yīng)型企業(yè)，即企業(yè)學(xué)習(xí)日程確定階段。 ① 創(chuàng)立型企業(yè)，即不正規(guī)學(xué)習(xí)階段。沃爾納 (Paul Woolner)的五階段模型 鮑爾 3. 學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建 對于如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，中外的專家學(xué)者都進(jìn)行了各種研究， 其中，以下是幾種影響較大的建構(gòu)模型。（ 4）“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。（ 2）組織成員擁有共同愿景。簡單地說，學(xué)習(xí)型企業(yè)是指通過培養(yǎng)整個企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度彈性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。圣吉教授和其同事在研究企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)程中提出來的。 7 2. 學(xué)習(xí)型企業(yè) 學(xué)習(xí)型企業(yè)的概念來源于學(xué)習(xí)型組織理論。 L所以，一個企業(yè)短暫的輝煌并不能說明其有足以制勝的競爭力，學(xué)習(xí)力才是企業(yè)的生命之根，企業(yè)一定要精心培植自己的根，讓自己的根越來越深厚、越來越堅強(qiáng)，只有這樣，才能在以后可能遭遇的種種風(fēng)雨中挺立不倒。 樹根理論告訴我們，評價一個企業(yè) 在本質(zhì)上是否有競爭力，不是看這個企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個企業(yè)有多強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。 （ 2） 樹根理論 如果將一個企業(yè)比作一棵大樹，學(xué)習(xí)力就是大樹的根，也就是企業(yè)的生命之根。這三個要素分別是學(xué)習(xí)的動力、學(xué)習(xí)的毅力和學(xué)習(xí)的能力。 ” ① 它通過把員工傳統(tǒng)的效率觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉で蠼鉀Q問題來推動企業(yè)的發(fā)展。 學(xué)習(xí)力與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計 1. 學(xué)習(xí)力與樹根理論 （ 1） 學(xué)習(xí)力 “ 學(xué)習(xí)力 ” 指的是： “ 加強(qiáng)組織和每個人能夠做以 前不能做的事情的能力。這也是導(dǎo)致很多網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)不成功的諸多因素之一。 要塑造這樣一種企業(yè)文化，一個有效的辦法就是在選擇伙伴時就充分考慮到文化因素。 ④ 企業(yè)文化的塑造 。契約對網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)成員之間的合作行為做出了詳細(xì)的規(guī)定，并對違反契約的行為給出了具體的懲罰措施；同時，在契約中還要對資金的支付、超額完成任務(wù)的成員的激勵機(jī)制做出詳細(xì)的規(guī)定。 與傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式不同，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織成員可以分散在全球不同的地方。在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)底層設(shè)計上 ， 考慮到管理幅度問題 ， 可以按照工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行任務(wù)分解 ， 并建立面向橫向流程的集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。 ； 法律支持中心。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的中層組織主要是作 為一個紐帶 ， 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)內(nèi)部的溝通 ， 并建立企業(yè)內(nèi)部與外部交流的橋梁。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的核心層由發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和具有響應(yīng)機(jī)遇的主要核心能力的企業(yè)構(gòu)成 ， 主要負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織的建立和運(yùn)行過程的協(xié)調(diào)。 ② 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 。第三，敏捷性原則。在伙伴選擇過程中應(yīng)遵循下述原則 ： 第一，核心能力原則。 3. 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織設(shè)計 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計的主要步驟 如下： ① 合作伙伴的選擇 。 （ 4）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織共享各成員的核心能力。 （ 2）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織邊界模糊性。我們認(rèn)為： 所謂網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)就是由多個獨(dú)立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。 2. 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè) 虛擬整合的直接結(jié)果就是網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的產(chǎn)生。 （ 3）技術(shù)方面的虛擬整合。企業(yè)之間的“虛擬整合”主要采用以下幾種形式：（ 1）生產(chǎn)方面的虛擬整合。企業(yè)之間通過“ 虛擬整合”，就能夠在資金籌集、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)使用、產(chǎn)品更新?lián)Q代、市場銷售等方面形成利益共同體，以彌補(bǔ)自身資源不足、縮短產(chǎn)品開發(fā)與上市時間、降低研發(fā)成本。另外，企業(yè)中的績效評估和激勵機(jī)制也發(fā)生了很大的變化，上級對員工績效的影響已相對不重要，員工必須更多的關(guān)注于市場和顧客。這樣，彼此的信任與對過錯的寬容就成為橫向型 企業(yè)的核心內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)變的扁平化時，意味著更多的權(quán)力移往下層。 （ 4）企業(yè)文化重塑。激勵機(jī)制的設(shè)計主要是為了調(diào)動 流程執(zhí)行者的積極性。因此，如何實(shí)現(xiàn)流程及流程體系的整體協(xié)調(diào)，還需要合理的流程聯(lián)動機(jī)制來支持。 （ 3）運(yùn)行機(jī)制設(shè)計。在流程再造的基礎(chǔ)上進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是對層級組織進(jìn)行改造，原 來按照分工原則設(shè)立的層級組織結(jié)構(gòu)必然會因?yàn)榱鞒痰淖兏锒兏铩? （ 2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。企業(yè)信息化平臺就是以現(xiàn)代信息技術(shù)做支持，按照各種統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格式，將企業(yè)內(nèi)外部的各種信息進(jìn)行加工、匯總、分類，并將其分別置于具有不同保密級別和層次的數(shù)據(jù)庫中，使各級員工充分地利用信息資源，有效開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的人機(jī)交互體系。信息化建設(shè)是支持橫向型企業(yè)組織設(shè)計的技術(shù)前提，也是企業(yè)運(yùn)行的技術(shù)平臺，它理應(yīng)納入 組織設(shè)計之中。 3. 橫向型企業(yè)組織設(shè)計 作為一種組織設(shè)計模式，以流程為基礎(chǔ)的橫向型組織設(shè)計還應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的信息化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)變革、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計和企業(yè)文化重塑 (如下圖所示 )，各方面的變革必須相互配合，才能保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的組織設(shè)計目標(biāo)。（ 3）自我管理的團(tuán)隊是橫向型企業(yè)的重要組成部分。作為一種新的企業(yè)組織形 式，橫向型公司具有如下幾個方面的特征：（ 1）這種組織形式是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能來設(shè)計的。 2. 橫向型企業(yè) 橫向型企業(yè)是一種建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，以流程再造為核心的、以跨部門多功能團(tuán)隊取代傳統(tǒng)的等級制結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織。流程再造的直接結(jié)果就是促使企業(yè)思考如何運(yùn)用全新的方式，拋棄已有的各種管理理念，著眼于如何更好地進(jìn)行組織設(shè)計以取得更好的績效。它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、組織文化 和信息技術(shù)的同時變更。 企業(yè)組織設(shè)計的新發(fā)展 4 流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計 1. 流程再造 流程再造是指對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等關(guān)鍵績效指標(biāo)上取得顯著性的改善 ② 。對于企業(yè)本身而言，企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實(shí)到最需要的地方。 無邊界化 現(xiàn)在，隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和推廣，職能部門和組織單元之間的界限越來越模糊了，逐步超越企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的范圍，甚至跨越國界，這就使得企業(yè)的管理者、技術(shù)人員以及其它的組織