【正文】 將揭開(kāi)面紗?！坝捎谖覀儞碛凶顑?yōu)秀的商業(yè)設(shè)施，在世界頂級(jí)品牌展示上，我們給予了充足的空間，每個(gè)品牌的占地面積約在300平方米。海信廣場(chǎng)“大牌”云集據(jù)介紹，一年前早已啟動(dòng)招商工作的海信廣場(chǎng)青島新店，已在今年9月30日基本結(jié)束了品牌招商工作。眾多國(guó)際一線品牌將隨之亮相東部商圈。海信廣場(chǎng)青島新店將于2008年4月正式開(kāi)門(mén)納客。國(guó)際上頂尖奢侈品幾乎已全部進(jìn)駐青島。 回目錄青島東部悄現(xiàn)奢侈品消費(fèi)商圈文/劉喆核心提示：隨著商場(chǎng)一座座地落成，國(guó)際知名品牌紛紛落戶青島，“真正的大牌時(shí)代”將在青島東部拉開(kāi)序幕。 第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。 其次是管人，決定一級(jí)利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成； 華潤(rùn)集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：并將一級(jí)利潤(rùn)中心作為次級(jí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。 戰(zhàn)略型管控模式也是華潤(rùn)集團(tuán)基于現(xiàn)狀的現(xiàn)實(shí)選擇，華潤(rùn)在很多涉足的領(lǐng)域都以行業(yè)整合者的身份出現(xiàn)，從上述思考的維度看，如此的戰(zhàn)略選擇決定了華潤(rùn)總部天生具有戰(zhàn)略指揮家的特質(zhì)，必須不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，引領(lǐng)行業(yè)龍頭企業(yè)的行業(yè)整合行動(dòng)。以華潤(rùn)集團(tuán)為例，1998年華潤(rùn)集團(tuán)逐步開(kāi)始選擇了一種戰(zhàn)略型的集團(tuán)管控模式，華潤(rùn)集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色, 通過(guò)掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。 資源相關(guān)度。 發(fā)展階段。 戰(zhàn)略地位。 二、影響選擇管控摸式的因素在操作型管控模式中，總部體現(xiàn)著濃郁的身先士卒、沖鋒陷陣色彩，不僅是帥而且是將，而分部不過(guò)是一切行動(dòng)聽(tīng)指揮的執(zhí)行機(jī)器而已，連將都撈不著夠不上，最多是兵是卒而已。 3. 操作管控型這種管控模式的優(yōu)點(diǎn)就在于集團(tuán)內(nèi)部的各級(jí)組織責(zé)任分明、角色清晰，從而能夠把指揮性和積極性較好地結(jié)合在一起。 總體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略型管控模式明顯有著“仁慈的專制”的氣質(zhì)。 由于戰(zhàn)略型管控模式與生俱來(lái)的折衷性，既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢(shì)同時(shí)又能激發(fā)下屬企業(yè)的干勁，所以目前大多數(shù)跨國(guó)集團(tuán)公司都采用或傾向于這種管控模式，運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。總部主要致力于綜合平衡，如平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”、培育高級(jí)主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)分享等等。 在戰(zhàn)略型管控模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，這樣集團(tuán)總部才有能力進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。 在戰(zhàn)略型管控模式下，為了保證集團(tuán)整體利益和下屬企業(yè)利益的最大化，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，各下屬企業(yè)同時(shí)也要制定自己本業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案，總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，同時(shí)批準(zhǔn)其預(yù)算再交由下屬企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行。 戰(zhàn)略管控型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制是這種管控模式的突出特點(diǎn)。 總體來(lái)說(shuō)，在財(cái)務(wù)型管控模式下，集團(tuán)總部更加類(lèi)似于“共同基金”的角色，更象一個(gè)老道的證券投資人，如沃倫巴菲特之流。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等非相關(guān)多樣化的業(yè)務(wù)。在財(cái)務(wù)型管控模式下，由于總部主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部規(guī)模很小，所需的職能人員也不多，主要是財(cái)務(wù)管理和投資管理人員。下屬企業(yè)每年會(huì)被給定以各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，被賦予完整的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，下屬企業(yè)只要達(dá)成預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)總部就不會(huì)有什么經(jīng)營(yíng)干預(yù)行為。財(cái)務(wù)管控型的管控模式是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的明顯特點(diǎn)。 財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。 一、三種基本的管控模式　集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種基本的管控模式，當(dāng)然在實(shí)踐中也會(huì)有一些變化。我們要想贏得未來(lái)，就必須要在未來(lái)找一個(gè)支點(diǎn)，引領(lǐng)自己的企業(yè)，看到的未來(lái)越遠(yuǎn)越清楚；反之，越專注于眼前利益得失就越可能落入窠臼。在企業(yè)家的生涯中，與時(shí)間相伴的有一種東西叫毅力，毅力是時(shí)間的函數(shù)。它互不隸屬，而是按某種價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)獨(dú)立行事，但在整體方向上具有微弱的協(xié)同性。前者最顯著的特征是后臺(tái)越來(lái)越龐大，支持系統(tǒng)將變得更加復(fù)雜和高效，但前臺(tái)（執(zhí)行者和執(zhí)行系統(tǒng)）卻越來(lái)越直接簡(jiǎn)單，越來(lái)越精確。最后，企業(yè)家能力的終極較量就是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。二是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，公司的金字塔式組織日益癱塌，取而代之的是靈活應(yīng)變的扁平化和網(wǎng)絡(luò)式組織。 　　有四種因素推動(dòng)著商業(yè)組織的變革：一是市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大是商業(yè)進(jìn)步的終極動(dòng)力。標(biāo)準(zhǔn)化的工廠生產(chǎn)加上跨國(guó)資本的組織形式，使傳統(tǒng)制造業(yè)擴(kuò)展到全世界。開(kāi)一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。 　　第三種力量：企業(yè)組織形態(tài)及其創(chuàng)新方式 　　商業(yè)文明的演進(jìn)，其實(shí)就是組織形態(tài)不斷進(jìn)化的過(guò)程。 　　第二種力量：正確的核心價(jià)值觀　　如果根植在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀，隨著時(shí)間推移而變成不可動(dòng)搖的天條或信念時(shí)，它就成為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為一種最不可模仿、也最不可替代的能力。推進(jìn)制度文明，不單單是一個(gè)長(zhǎng)期宣傳教化的過(guò)程，而是依制度生存的每一個(gè)個(gè)體不斷以自己的實(shí)際利益作代價(jià)與制度進(jìn)行重復(fù)博弈的結(jié)果。只有做好這件事，才會(huì)逐漸消滅緊急的事，從而自由進(jìn)退和自如地駕馭企業(yè)的未來(lái)。只有堅(jiān)持不懈和經(jīng)年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業(yè)并且優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一整套公司制度。因此，對(duì)于組織的作用，制度肯定是大于領(lǐng)袖的，國(guó)家如此，公司也是如此，短期不一定如此，長(zhǎng)期卻一定如此。這200年，我們記住和津津樂(lè)道的是偉大的皇帝、領(lǐng)袖和他們的傳奇故事與豐功偉績(jī)，卻見(jiàn)不到財(cái)富的實(shí)際增長(zhǎng)。 回目錄決勝未來(lái)的力量 文/萬(wàn)通集團(tuán) 馮侖第一種力量：制度與制度文明　　200年前，中國(guó)的GDP比美國(guó)多。這里重要的是兩條：一是明確并強(qiáng)化子公司的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)責(zé)任，以及相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；二是子公司要建立明確責(zé)任意識(shí)，在母公司規(guī)定的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 控股公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理，主要通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等，公司章程中的規(guī)定和程序進(jìn)行，因此要形成比較完善的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等公司治理結(jié)構(gòu)，作為控股股東要在宏觀上為其子公司在戰(zhàn)略、投資、人力資源等各方面進(jìn)行把關(guān)，這是控股公司重要的管理工作。控股公司經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)是資產(chǎn)的保值增值，即不斷提升企業(yè)的公司價(jià)值。 5）最后應(yīng)該決定，欲勝任各個(gè)職位，必須具備何種資格條件。 3）接著授予每個(gè)部門(mén)和職位職權(quán)，使其可以自行執(zhí)行職責(zé)或命令他人執(zhí)行。組織結(jié)構(gòu)的形式和內(nèi)容盡管復(fù)雜，但涉及和決策的基本事項(xiàng)是五項(xiàng)，它們是： 1）基于公司戰(zhàn)略或計(jì)劃，要做哪些工作或有哪些任務(wù)，即為職務(wù)。 組織結(jié)構(gòu)會(huì)受到如下因素的影響：企業(yè)規(guī)模大小；企業(yè)所處生命周期階段；