【正文】 [14] 焦叔斌 ． 企業(yè)組織變革管理 —— 實(shí)現(xiàn)卓越績效的途徑 ． 中國人民大學(xué)出版社 20xx 年版。 S [12] 卡斯特，羅森茨韋克 ． 傅嚴(yán)，李柱流等譯 ． 組織與管理 —— 系統(tǒng)方法與權(quán)變方法 ． 中國社會(huì)科學(xué)出版社 1985 年版?？苽愃?． 高俊山等譯 ． 組織變革改善策略 ． 經(jīng)濟(jì)管理出版社 20xx 年版。 [9] 黑爾里格爾，斯洛克姆，伍德曼 ． 岳進(jìn)等 譯 ． 組織行為學(xué) ． 中國社會(huì)科學(xué)出版社 20xx 年版。哈默，詹姆斯 .達(dá)夫特 ． 李維安等譯 ． 組織理論與設(shè)計(jì)精要 ． 機(jī)械工業(yè)出版社 1999 年版。 [7] 理查德圣吉 ． 第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù) ． 上海三聯(lián)書店 1998 年版。 [4] 尼葛洛龐蒂 ． 胡冰，范海燕譯 ． 數(shù)字化生存 ． 海南出版社 1997 年版。 P D. 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織共享各成員的核心能力 （ 10）下面哪一項(xiàng)不屬于 彼得 A. 根本性的重新思考 B. 徹底性的重新設(shè)計(jì) C. 顯著性的改善 D. 局部性的調(diào)整 （ 5）企業(yè)之間的“虛擬整合”主要有哪幾種形式 ___________________? A. 生產(chǎn)方面的虛擬整合 B. 銷售方面的虛擬整合 C. 技術(shù)方面的虛擬整合 D. 管理中的虛擬整合 （ 6）決定企業(yè)最終決定優(yōu)勢(shì)的能力是 ___________________? A. 營銷能力 B. 財(cái)務(wù)能力 C. 學(xué)習(xí)力 D. 技術(shù)能力 （ 7）橫向 型企業(yè)的特征有 _______________。 D. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)不會(huì)給企業(yè)管理者帶來很大的影響 ，企業(yè)組織仍然可以通過那種低技能、低工資和雇員和不斷重復(fù)的工作來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展 。 B. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)表現(xiàn)是 高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和知識(shí)密集型服務(wù)部門迅速發(fā)展。從案例中可以看出， 波音公司對(duì)分布在世界各地的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)及分公司，都構(gòu)筑了 PDK（產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫）、 ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、 BPR（企業(yè)流程再造）、 CAD/CAM（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì) /輔助制造）、 CRM（客戶關(guān)系管理）、 DSS（決策支持系統(tǒng)）、專家咨詢系統(tǒng)、人才庫、技術(shù)庫、思想庫等，使所有應(yīng)用系統(tǒng)與波音公司的業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)形成無縫聯(lián)接，并在并行與協(xié)同管理基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了系統(tǒng)分析、診斷、預(yù)測(cè)、預(yù) 警、咨詢、調(diào)控、決策等應(yīng)用體系，使基于全球化網(wǎng)絡(luò)企業(yè)運(yùn)作方式的波音公司得以有效的運(yùn)作。 第四，充分運(yùn)用信息化技術(shù)。 第三，運(yùn)用先進(jìn)的管理手段； 地理位置的分散性增加了網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)管理的難度，傳統(tǒng)的管理方式和手段已經(jīng)不適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)管理的要求，因此要不斷采用先進(jìn)的管理手段。 第二，要建立一套完備的運(yùn)行機(jī)制。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來說，一個(gè)好的合作伙伴是有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。另外，還可以通過建立一種順暢的溝通渠道來增進(jìn)彼此的了解，這是企業(yè)之間建立彼此信任的基礎(chǔ)。一般來說，在選擇合作伙伴時(shí)，我們主要考察的是各個(gè)企業(yè)的核心能力的互補(bǔ)性，而往往會(huì)忽略企業(yè)文化間的相容性。各個(gè)成員企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，并且各有特色，而對(duì)于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來說，還需要塑造一種超越各成員企業(yè)文化的文化，用以引導(dǎo)、約束各成員企業(yè)的行為。 （ 4）企業(yè)文化的塑造。契約對(duì)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)成員之間的合作行為做出了詳細(xì)的規(guī)定，并對(duì)違反契約的行為給出了具體的懲罰措施；同時(shí)，在契約中還要對(duì)資金的支付、超額完成任務(wù)的成員的激勵(lì)機(jī)制做出詳細(xì)的規(guī)定。與傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式不同，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織成員可以分散在 全球不同的地方。在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)底層設(shè)計(jì)上 ， 考慮到管理幅度問題 ， 可以按照工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行任務(wù)分解 ， 并建立面向橫向流程的集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。主要由以下幾個(gè)部分組成 ： 行政支持中心；技術(shù)支持中心；財(cái)務(wù)、資金支持中心；法律支持中心。第二，組織結(jié)構(gòu)中層設(shè)計(jì)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)層次：第一，組織結(jié)構(gòu)高層設(shè)計(jì)。第四，風(fēng)險(xiǎn)最小化原則。第二，總成本合算原則。一般來說，在選擇合作伙伴時(shí)要看二者之間是否具有互補(bǔ)性、相容性、整合性、雙贏性。 案例 2：基于全 球化網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方法的成功實(shí)例 1. 如何進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)？ 答：網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要有以下四個(gè)步驟： （ 1）合作伙伴的選擇。為了確保學(xué)習(xí)和治理能夠讓企業(yè)各部門分享，需要有計(jì)劃地舉辦會(huì)議評(píng)論培訓(xùn)等活動(dòng)。在這種提倡創(chuàng)新的環(huán)境中，員工按照自己的心智模式去思考問題，“每個(gè)人、每個(gè)思想都是有價(jià)值的”，同時(shí)，每個(gè)人的想法都得到了尊重、每個(gè)人都受到鼓勵(lì)，隨時(shí)準(zhǔn)備去尋求最佳方案，不斷實(shí)現(xiàn)自我超越；通過創(chuàng)設(shè)一個(gè)開放、創(chuàng)新的環(huán)境和一個(gè)無邊界的組織改善了員工的心智模式，經(jīng)理 和員工之間結(jié)束了“沒有有意義對(duì)話的局面”，群策群力成為普遍的做法；通過確定權(quán)威的戰(zhàn)略方向和一套確定的價(jià)值觀確立了企業(yè)的共同愿景，統(tǒng)一了員工們的認(rèn)識(shí)；另外提倡團(tuán)體學(xué)習(xí)也是韋而奇創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)很成功的做法。 ⑤ 第五項(xiàng)修煉 —— 系統(tǒng)思維。 ③ 第三項(xiàng)修煉 —— 建立共同愿景。圣吉認(rèn)為要把企業(yè)從傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型組織”改造成“學(xué)習(xí)型組織”，保持持久的優(yōu)勢(shì)，就必須進(jìn)行下面的五項(xiàng)修煉： ① 第一項(xiàng)修煉 —— 自我超越。圣吉 (Peter Senge)模型 。沃爾納 (Paul Woolner)的五階段模型 ； 約翰 2. 如何促使一個(gè)企業(yè)向?qū)W習(xí)型企業(yè)方向發(fā)展？ 請(qǐng)結(jié)合本案例談?wù)勀愕目捶?。?4）“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。（ 2）組織成員擁有共同愿景。 案例分析參考答案 案例 1： GE：成就學(xué)習(xí)型企業(yè)的十一步 ？ 學(xué)習(xí)型企業(yè)是指通過培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度彈性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以獲得其它的資源如資本、勞動(dòng)力、原材料、技術(shù)、知識(shí)、專利、人才 …… 但是沒有一人能夠購買、復(fù)制或消除一個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力。誰的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，學(xué)習(xí)速度快，誰就能跟上時(shí)代，超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如，開發(fā)新產(chǎn)品、引進(jìn) 新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度，都需企業(yè)更新原有知識(shí)，吸收或創(chuàng)造出新知識(shí)，這些都是學(xué)習(xí)的過程。 學(xué)習(xí)力貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。財(cái)務(wù)能力可以優(yōu)化企業(yè)的投資決策；營銷能力可以擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率；而先進(jìn)的技術(shù)則可以保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并獲得高于同行的利潤。它通過把 員工傳統(tǒng)的效率觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)尋求解決問題來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 你是如何理解“學(xué)習(xí)力 —— 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終的決定力”這句話的？ 答： 學(xué)習(xí)力指的是：加強(qiáng)組織和每個(gè)人能夠做以前不能做的事情的能力。虛擬組織具有很強(qiáng)的動(dòng)態(tài)性，并通過資源整合，形成整合式創(chuàng)新理念，在企業(yè)管理層內(nèi)部建立資信認(rèn)證體系，注重信任機(jī)制的形成，從而建立跨地區(qū)、跨國家的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。沒有組織文化的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)運(yùn)作模式向虛擬整合運(yùn)作模式的 轉(zhuǎn)型難以實(shí)現(xiàn)。它的價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力。（ 4）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織共享各成員的核心能力。（ 3）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)。（ 2）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織邊界模糊性。 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：（ 1）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。流程再造帶來的直接結(jié)果就是產(chǎn)生了橫向型企業(yè) 組織。 什么是流程再造？流程再造對(duì)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)有什么樣的影響？ 流程再造是指對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計(jì)，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等關(guān)鍵績效指標(biāo)上取得顯著性的改善。 無邊界化。 柔性化。 網(wǎng)絡(luò)化?，F(xiàn)代信息技術(shù)的迅速發(fā)展加強(qiáng)了操作執(zhí)行層與決策層的直接溝通，計(jì)算機(jī)的普及應(yīng)用逐步取代中間管理層；科技的發(fā)展使管理者與下屬可以以較少的時(shí)間和精力及時(shí)了解 9 對(duì)方的狀態(tài)和意圖，從而使管理對(duì)象增多。 結(jié)合本章的內(nèi)容，討論一下企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的趨勢(shì)。組織不再被看作是一個(gè)個(gè)經(jīng)濟(jì)理性人所組成的僵化的東西，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、具有可持續(xù)發(fā)展能力的實(shí)體。為了達(dá)到這個(gè)目的，管理者們?cè)O(shè)計(jì)高度集權(quán)的等級(jí)制組織形式，并根據(jù)工作性質(zhì)的差異，把企業(yè)劃分為不同的部門，組織被看成一種理性設(shè)計(jì)的結(jié)果。（ 5）管理哲學(xué)和經(jīng)理人員角色的轉(zhuǎn)變。（ 4）員工個(gè)人價(jià)值觀念的更新。（ 3）信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展