企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的含義(已改無錯字)
2022-08-25 12:51:17 本頁面
【正文】 談會和大規(guī)模調(diào)查問卷的方式了解員工的想法，傳遞改革的信息，讓員工對改革的必要性、改革的目的和步驟有清醒的認識。 在實施階段，投入了很大的精力和財力，請名校專家組進行咨詢策劃，高管人員的全程跟進，那一段時間達到“大會講、小會講”的程度。來自 .... 中國最大的資料庫下載在協(xié)調(diào)機制方面，云南白藥不僅進行薪酬制度的改革，與之同時完善了人力資源的基礎(chǔ)工作——工作分析與崗位評價，還進行了考核的改革，隨后對招聘和晉升制度都進行了調(diào)整。這一系列的改革都使其內(nèi)部的管理體系更為協(xié)調(diào)一致?？傮w來說，云南白藥集團的薪酬設(shè)計的實現(xiàn)是成功的。 其他的克服阻力的措施包括：讓更多員工參與和投入到組織的薪酬改革中去，利用他們的專長為改革作出有益的貢獻，讓改革不僅僅是高管和外部專家的事。對員工進行培訓教育等，讓員工掌握新的技能以配合企業(yè)的改革，等等。案例分析Ｂ 集團改制①王雪莉．影響中國企業(yè)組織變革成功因素研究．清華大學博士論文，2003．案例的主角是Ｂ集團，集團是1990年由12個分公司、6個子公司、4個主要歸口企業(yè)、1個研究所、1個技校及31個三產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)營網(wǎng)點組建而成的全民所有制企業(yè)，其歷史可追溯至1954年，曾經(jīng)是全國四大標準件生產(chǎn)企業(yè)之一，全國機械工業(yè)骨干重點企業(yè)之一。目前主營標準件加工制造和銷售、物業(yè)管理，在職職工1500人，離(退)休職工2000多人。標準件生產(chǎn)行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，目前集團發(fā)展現(xiàn)狀是產(chǎn)品檔次低、附加值低、成本高、市場占有率低、生產(chǎn)規(guī)模逐年減少，連年虧損。勞動力結(jié)構(gòu)不合理，人員老化，文化水平偏低，綜合技能和素質(zhì)不高，職工收入水平低。2000年B集團職工年平均工資70008000元，大大低于市社會平均工資水平(15000 元)。一、 改制的提出和類型 在B集團的歷史上曾有過幾次資產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)的改革，由于都是在國家所有制前提下的調(diào)整，并沒有涉及的產(chǎn)權(quán)制度的改變。根據(jù)市政府有關(guān)精神要求，B集團2001年4月提出的改革，將涉及產(chǎn)權(quán)制度、公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略等方面的重大改變。按照有關(guān)文件 B 集團改革的指導思想概括為“整體改制，有序退出”。所謂“整體改制”是指B集團作為一個法人主體，享有法人財產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)，通過全公司通盤考慮、統(tǒng)一規(guī)劃， 有進有退，整體改制，實現(xiàn)投資主體多元化和資產(chǎn)多元化，完成產(chǎn)權(quán)制度的改革，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司制企業(yè)。所謂“退出”就是B集團制造業(yè)中的國有資產(chǎn)依據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策、相關(guān)法律、法規(guī)有組織、有計劃、有步驟地從一般競爭性行業(yè)中退出。所謂“有序”就是在退出過程中正確處理改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，最大限度地發(fā)揮國有資產(chǎn)的效率和維護職工合法權(quán)益。 B集團核心領(lǐng)導層對于改革的目標、方向、計劃和具體方案已進行了長時間的探討和研究。從2001年4月至今，除了通過三次大討論宣傳改革重要性和必要性，以及對部分附屬次要產(chǎn)業(yè)進行小范圍的變動外，B 集團并沒有正式公布其他實施方案，因此可以說仍處于改革的前期解凍期。二、 調(diào)查研究 由于改制處于解凍期，對這個案例的研究就主要是了解員工對變革的期望和態(tài)度，也就是員工在改制中的行為和態(tài)度，因此采取了調(diào)查問卷的方式，對基層普通員工的思想行為狀況進行調(diào)查，問題涉及員工工作情況和流動情況，員工的工作態(tài)度與工作激勵，職工整體績效狀況和歸屬感參與企業(yè)變革的程度，員工意愿等。根據(jù)對集團職工花名冊的仔細分析研究，在充分考慮年齡、學歷、性別、崗位和工齡等條件下，采取隨機的抽樣方法得到了抽樣職工名單，問卷的發(fā)放及回收采取被抽樣員工統(tǒng)一集中，現(xiàn)場發(fā)放、筆答并回收問卷，發(fā)出問卷84份，收回84份，回收率100％。樣本數(shù)約占集團職工總數(shù)10％左右。此外，還對中高層管理人員進行了訪談，其中包括４位直接參與改革的核心領(lǐng)導，訪談主要了解中高層管理干部對公司改制的了解程度和參與情況，對公司改制的總體感受，對改制成功與否的信心，以及對公司改制的理想結(jié)果的預期并且與員工調(diào)查的進行對照。從表1可以看出B集團公司的員工目前工作積極性不高，如果有自由進出的機制，有條件職工的流動比率會非常高。另外通過對主管的中層管理者的訪談得知，正式職工的缺勤率較高，臨時職工的流動常強，生產(chǎn)效率很低。 表1員工工作情況與流動情況序號問題主要內(nèi)容選項比重1你目前對本職工工作的態(tài)度如何有所松懈的干/觀望著干2你目前對本職工工作的態(tài)度如何有所松懈的干/觀望著干3你愿意繼續(xù)留到企業(yè)工作嗎不留的可能性大/堅決不留4你愿意繼續(xù)留到企業(yè)的主要原因別無出路只好留下同時，職工對企業(yè)前途缺乏信心，對自己的工作收入、工作性質(zhì)以及級領(lǐng)導的滿意度較低，同時職工利用長期的缺勤和遲到、降低努力程度方式以及退出的方式表達不滿。 表2員工的工作態(tài)度序號問題主要內(nèi)容選項比重1提高你的積極性和創(chuàng)造性地方式收入提高2可能造成你離職的原因?qū)ζ髽I(yè)前景感到悲觀 3你對企業(yè)未來前景是否有信心較少信心/毫無信心4你認為企業(yè)領(lǐng)導對員工的態(tài)度如何較差/很差5你認為自己的才能在目前崗位上是否得到發(fā)揮完全沒有發(fā)揮/有些方面沒有發(fā)揮在改制過程中，企業(yè)職工群體的士氣低落(%的人選擇比較低落和極其低沉) ，對企業(yè)的感情變得疏遠 %，職工的等待觀望情緒彌漫，凝聚力較差。上述這些問題描述了變革的解凍期典型的一些問題。從員工對變革的態(tài)度看，大多數(shù)充分肯定改革的必要性，并要求加快改革速度，加大改革力度。%的員工認為應該改革，%的員工贊成應進行徹底改革。訪談的高層管理人員也對改革的必要性進行了充分的肯定，這說明，B 集團不太理想的經(jīng)營情況和在改革解凍過程中所做的大討論工作使公司上下層對企業(yè)改革已有了較高的認同度。 而對改革方案的制訂和執(zhí)行管理層和基層員工存在嚴重溝通障礙和認識偏差員工普遍認為，領(lǐng)導班子的素質(zhì)對改革的成敗起著最關(guān)鍵的作用（%）；其次是改革思想(%)和員工的支持（%）。但B集團在制訂改革方案時，在采納員工意見方面做得卻不好， %的人選擇了較差和很差，而對前段改革的評價則是無效和失敗居多（%）。訪談中高層人員思想中的改革方案的制訂應該是從上而下的想法與員工調(diào)查中得到的信息產(chǎn)生了極大的沖撞，這種關(guān)系處理不好，將嚴重的影響改革的進行。 訪談中也了解到除了宣傳八字指導思路的大討論外，B 集團缺乏必要的交流途徑和方法，基層沉淀下來的想法和意見 很難有正常的渠道反饋給企業(yè)領(lǐng)導。畢竟，普通員工是改革中最大的利益群體，如何考慮他們的利益是一個實實在在的問題。上面這種溝通困境使改革中個人目標和企業(yè)長期目標的嚴重不一致就很自然了在員工看來，改革的最重要目標應該是在不太長的時期內(nèi)收入有較大提高，而不是領(lǐng)導層向他們描繪的美好的未來藍圖中的遙遠不可及的空中餡餅。
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