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正文內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的原理及方法(已改無錯字)

2023-05-19 23:03:46 本頁面
  

【正文】 完全是獨立的,自主經(jīng)營,他是一個獨立企業(yè),在法律地位上是平等的。從權(quán)利上看是集權(quán)式、分權(quán)式、更加分權(quán)式。子公司制的分權(quán),也不是母公司對子公司無限放權(quán),他的控權(quán)是通過董事會或股東大會來行使處置權(quán),以此來影響子公司的決策。 第三是從責(zé)任上來區(qū)分,對應(yīng)三種責(zé)任中心;二級單位都要在經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)責(zé)任,但負(fù)責(zé)程度是不一樣的。“U”型稱做成本責(zé)任中心,對某些生產(chǎn)成本負(fù)責(zé),用多少材料、工本不能超過,責(zé)任相對小些;對“M”型來講,責(zé)任大些,他有對外經(jīng)營權(quán),供、產(chǎn)、銷可以自主經(jīng)營,稱利潤責(zé)任中心,他對利潤負(fù)責(zé)(利潤=銷售收入-生產(chǎn)成本),也就是說即對生產(chǎn)負(fù)責(zé),又對銷售收入負(fù)責(zé);子公司制責(zé)任更大,子公司制又稱做投資責(zé)任中心,投一百萬,子公司要對一百萬負(fù)責(zé),不僅以利潤為中心,還有怎樣保證這一百萬保值增值?! ∵€有一種特殊情況,對于獨資子公司來講,子公司在三種模式上權(quán)利最大??梢宰灾鹘?jīng)營,對投資負(fù)責(zé),由于他是全資子公司,老板只有一個,一般情況老板不用開董事會決定,自己說了算。所以對三資子公司來說,名譽(yù)上是獨立子公司,實際上是受總公司直接控制的。 ── 是由總公司派出的代表,可以代表總公司?! 姆诸惖膶嶋H意義來看,將來二級單位的名子一定要規(guī)范,因為相對應(yīng)的內(nèi)函是不同的。判定它是屬哪種類型,不是看它的名稱,而是要用他實際的權(quán)責(zé)、法律地位來判定。北京內(nèi)燃機(jī)廠下面有好幾個分廠,他也進(jìn)行了分權(quán)改革,雖然名稱還沒改變,實際上它的兩個分廠已不是職能制,已經(jīng)變成事業(yè)部制了。過去中國都籠統(tǒng)稱做公司,一級單位叫公司,二級單位也叫公司,性質(zhì)分不清,這樣就要看內(nèi)容來區(qū)分。有的屬性是領(lǐng)導(dǎo)層的一級單位叫總公司,二級單位又叫什么開發(fā)總公司,甚至有顛倒的。二汽公司叫東風(fēng)汽車公司,但二級單位又叫開發(fā)總公司的,形成公司領(lǐng)導(dǎo)總公司,造成搞不清它們之間的關(guān)系,原因就是名稱不規(guī)范?! ∪N模式各有優(yōu)缺點,要從實際出發(fā),分別采用多種形式,計劃經(jīng)濟(jì)全是集權(quán)制的,二級單位盡管很大,也沒有經(jīng)營權(quán)。東北的中國重型機(jī)械廠,一個車間兩叁千人,但只是一個車間。目前,這兩年搞股份制改革,又有一股風(fēng),覺得事業(yè)部制不過癮,要搞子公司。其實三種模式各有用處,子公司的優(yōu)點是:母公司對其所擔(dān)的風(fēng)險比較小,自主經(jīng)營權(quán)利大,有利于按市場需要及時調(diào)整經(jīng)營策略,除重大原則要報總公司外,一般都可以自己決策,適合市場經(jīng)濟(jì),靈活性大。但子公司的缺欠是容易失控,還有一個問題,會造成雙重納稅現(xiàn)象。子公司有利潤后,稅后利潤才能讓母公司拿走,交一次稅后母公司拿走稅后利潤,結(jié)算利潤后還要交一次所得稅。這點就不如事業(yè)部制,他統(tǒng)一計算贏虧,國外有一種傾向,有些子公司又改回事業(yè)部制?;剡^頭來說“U”型結(jié)構(gòu)就一點沒用嗎?不是,有些情況就必須用職能制。如有些企業(yè)二級單位之間、生產(chǎn)與技術(shù)上有著緊密的聯(lián)系,這種二級單位是不能放權(quán)的。如汽車制造廠,下面五個總成分廠(發(fā)動機(jī)總成分廠,底盤總成分廠,前橋總成分廠,后橋總成分廠,架駛室總成分廠),不能分權(quán),要高度集權(quán),否則就會走入誤區(qū)。鋼鐵廠也是這個問題,煉鋼廠、軋鋼廠不能分開,紡織廠的紡、織、染等屬性為聯(lián)合企業(yè)的都不能分,因為它們在生產(chǎn)中有著密切聯(lián)系。 三種形式需要根據(jù)情況具體確定。實際上一個大型企業(yè)的二級單位,常常是三種形式并行。比如北京聯(lián)想集團(tuán),下面有十二個事業(yè)部制,十八個分公司,九個子公司。做為二級單位總希望分權(quán),而總廠各部門總希望控制,因此它要收權(quán),要權(quán)衡利弊區(qū)別對待。   ㈤ 外資企業(yè)組織機(jī)構(gòu)要堅持單職制,就是企業(yè)中盡量少設(shè)或不設(shè)副職。具體劃分,企業(yè)管理分三層,高層為決策層,往往工作復(fù)雜,不設(shè)副職不行,應(yīng)少設(shè)副職;中層(管理層)和基層(作業(yè)層)則盡量不設(shè)副職,不設(shè)副職實際上是少了一個層次?,F(xiàn)在,組織理論強(qiáng)調(diào)扁型結(jié)構(gòu),那就是小的層次少了。領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)置是涉及到層次多少的問題?! p少管理層次;剛剛講了縱向結(jié)構(gòu)問題,層次越少越好,但有時受管理幅度的限制,你不可能讓總部直接領(lǐng)導(dǎo)每個科室,一百多個車間。部門太多了領(lǐng)導(dǎo)管不過來,只能分幾個層次,而小的層次盡量讓他少。減少層次的有效途徑就是少設(shè)副職,減少副職實際上是減少領(lǐng)導(dǎo)的幅度。象我們的國有企業(yè)副職較多,一個廠子,兩叁千人,領(lǐng)導(dǎo)班子一正六副,幅度很大。如果將六個減少到二個,幅度就小了。象部隊為了統(tǒng)一指揮,幅度就是小幅度的。部隊大都是軍事三、三制,一個師三個團(tuán),一個團(tuán)三個營。幅度太大,管不過來,領(lǐng)導(dǎo)就無效,往往只是進(jìn)行原則性領(lǐng)導(dǎo),造成干部、官員的官僚主義。有些干部便成為了原則干部,下去視察,聽完匯報后,只能說些原則性的話:“好好干,再努把力,爭取更大成績?!眴栍惺裁淳唧w指示,他就說不上來了。為什么呢?因為他管的面太寬,管不過來,只能是原則指導(dǎo)?! 嵭袉温氈?,要想進(jìn)行具體有效的領(lǐng)導(dǎo),幅度就必須窄。幅度窄,層次就少,有效層次幅度不夠怎么辦?減少副職,這是組織機(jī)構(gòu)的一個重要問題。在這個問題上,國有企業(yè)是有特別明顯對比的,國有企業(yè)副職多是一個毛病,甚至在國有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象。一個處里,一個處長二個副處長,下面領(lǐng)導(dǎo)二個兵,相當(dāng)普遍?,F(xiàn)在組織設(shè)置要強(qiáng)調(diào)單職制,盡量不設(shè)或少設(shè)副職,這是他的特色,單職制是現(xiàn)代管理發(fā)展的方向,副職多是管理落后的重要表現(xiàn)。為什么要減少副職?不是為了少幾個人,減少一些費(fèi)用,這不是重要的,如果對管理有好處,多設(shè)幾個人,多點工資是可以承受的。問題是副職多了,防礙了管理的現(xiàn)代化,具體講有幾個弊?。? ①指揮多頭,不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。王總一個意見,丁總一個意見,使基層不知聽誰的,效率降低。 ②協(xié)調(diào)工作量增大。領(lǐng)導(dǎo)要很多時間用于協(xié)調(diào),表現(xiàn)為開會多。我舉個國有企業(yè)典型例子:上級一個指示,需要貫徹精神,統(tǒng)一認(rèn)識。領(lǐng)導(dǎo)班子,一正六副一并開會,包括書記、副書記等廠級干部八、九人,傳達(dá)文件半個小時,完了每個副總一一發(fā)表意見,一人一刻鐘,七、八個人,一個多小時,那么意見一致,表個態(tài),一把手做總結(jié)還要一個多小時,這是順利的。如果七、八個人意見不一致,二、三種意見,半天也解決不了,有時激烈的定不下來,還要醞釀醞釀,所以會多。副職多就得一塊研究,導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率下降。如果副職少,就一個人那就好辦了,這樣協(xié)調(diào)量大為減少。 ③不利于領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的提高。如果每個副職都分管一個方面,他專業(yè)管理面很窄,對其它問題不熟悉,說話時說不到點子上。做為領(lǐng)導(dǎo)不能只代表一個部門的觀點,但因他只管一個部門,只能有這方面的意見,這些事最后都由一把手捏總來統(tǒng)一思想。其實領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該全面考慮,他和部門經(jīng)理不一樣,所以培養(yǎng)出來都一個方面的專才,而不是企業(yè)經(jīng)營管理的全才。我們開放后,缺口最大的是一、二把手中管理方面的全才,也就是說即又懂生產(chǎn)、又懂經(jīng)營的管理全才太少。原因是他們分工太細(xì),甚至有的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)一個部門。如基建副廠長只領(lǐng)導(dǎo)一個基建處,他和基建處長的工作重復(fù),基建處長就希望基建副廠長最好生病別來,你一來我就沒事干了,出現(xiàn)了工作上的重復(fù)。負(fù)責(zé)人多,是現(xiàn)代管理的一大弊病,在這方面則是我們?nèi)Y企業(yè)的一大優(yōu)點,要堅持下去?! 猿謫温氈?,工作多管不過來怎么辦?工作上是有些困難,但根本性措施是提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。要么你學(xué)習(xí)、提高,要么換個能人。做為組織措施來講,忙不過來,從現(xiàn)代化組織機(jī)構(gòu)理論方面有兩個方法:  一個是合理授權(quán);有些領(lǐng)導(dǎo)工作不一定非要設(shè)立一個副職,有些工作可以授權(quán)給其它部門代行。舉個例子:一個企業(yè)加強(qiáng)培訓(xùn),大企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)很大,不僅有人事部門,還有培訓(xùn)中心,職工學(xué)校、技校、黨校,好多校長。這些學(xué)校的校長和處級制是一致的,有些企業(yè)只好設(shè)管教育的副廠長,但也可以不設(shè),設(shè)一個教委,重大問題由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定,日常工作由授權(quán)人事處長代管,人事處長兼教委副主任,教委主任則由一把手兼,教委副主任就比校長高一級,實際上形成同級領(lǐng)導(dǎo),就可少一個管教育的副廠長。  另一個辦法就是搞秘書制或助理制,秘書制在國外很盛行,幫助領(lǐng)導(dǎo)解決具體問題。這在西方很普遍,可是,不太符合中國國情,除了政府官員外,企業(yè)一般沒有,特別是女秘書。在這種情況下,搞助理制比較多,設(shè)總經(jīng)理助理、部門助理。助理要和負(fù)責(zé)區(qū)分開,這是兩種性質(zhì)。副職是領(lǐng)導(dǎo)班子成員,而助理則是干具體工作的,他是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手,是有區(qū)別的。做為助理本身職別可以很低,但干的事可以很大,因為他是受領(lǐng)導(dǎo)委托,只要他有能力就行。所以布置工作時不用象與副職那樣商量,協(xié)調(diào)量少了很多,也沒有多頭指揮的問題?! 猿謫温氈?,根本上還是提高干部素質(zhì)的問題,要把擔(dān)子挑起來。   ㈥ 業(yè)務(wù)流程合理化問題。業(yè)務(wù)流程就是管理流程。看來比較具體牽扯到管理實際,在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機(jī)構(gòu),規(guī)章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起,合的一個重要條件是把程序合并,往往引起科室部門的減少,以達(dá)到提高辦事效率的目的?! ∧壳埃瑖夤芾韺W(xué)界流行一個詞叫“reengineer”直接譯成“再工程”,中國翻譯不統(tǒng)一,有的譯成企業(yè)“再生工程”,有的翻成“企業(yè)重建工程”,這個說法太大了,我不贊成。什么
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