【正文】 34 / 34。所以西方先進(jìn)企業(yè)計(jì)劃工作在強(qiáng)化，加強(qiáng)計(jì)劃職能。計(jì)劃是好幾套，這樣計(jì)劃工作強(qiáng)化了，就可立于不敗之地。實(shí)際上在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，市場(chǎng)情況復(fù)雜多變，更要預(yù)先做好計(jì)劃工作，早做計(jì)劃，早做準(zhǔn)備, 做出多套計(jì)劃。要做一件事必須事先計(jì)劃。當(dāng)然計(jì)劃表現(xiàn)不一樣，有些計(jì)劃表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)周期。這里要避免誤解，過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，計(jì)劃工作要強(qiáng)，現(xiàn)在搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，計(jì)劃要弱一些，這是誤解。不同部門(mén)、不同工作、不同人員鋼柔要求是不同的。生產(chǎn)部門(mén)鋼性比較強(qiáng)，對(duì)開(kāi)發(fā)部門(mén)、高層機(jī)構(gòu)柔性就得大些。搞開(kāi)發(fā)的規(guī)定必須三天畫(huà)幾張圖紙，那就太死了。一般來(lái)講，基層部門(mén)鋼性強(qiáng)一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)層柔性就大一點(diǎn)。剛剛講的松下模式?jīng)]有國(guó)有企業(yè)分工那么細(xì)，并不是制度越細(xì)越死越好，要針對(duì)情況。在國(guó)有企業(yè)一提規(guī)章一定要健全，制度要加強(qiáng)，每個(gè)人責(zé)任清楚，其實(shí)是鋼性的。你到北京松下彩管部，松下模式就不會(huì)出現(xiàn)這種情況?，F(xiàn)在提倡柔性機(jī)結(jié)構(gòu)就是分工不必太死，分工適當(dāng)粗一點(diǎn)，部門(mén)內(nèi)分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門(mén)內(nèi)工作都負(fù)責(zé)干。但鋼性機(jī)構(gòu)有個(gè)很大的弊病，缺乏適應(yīng)性，分工太細(xì)太死了，情況一變他就不適應(yīng)了，比如，國(guó)有企業(yè)中三角債問(wèn)題嚴(yán)重，相互欠債比較多，誰(shuí)去討債呢？這條沒(méi)有規(guī)定，所以就有了扯皮的根源，財(cái)務(wù)部門(mén)說(shuō)債務(wù)是銷售部門(mén)欠下的，應(yīng)該銷售去討，銷售說(shuō)我們只管銷售，要錢是財(cái)務(wù)科的事，又推回來(lái)，相互扯皮，這是新問(wèn)題、新情況，最后還得經(jīng)理裁決，這科出２個(gè)，那科出２個(gè)。他是相對(duì)于鋼性而言的，也有的叫增加機(jī)構(gòu)的彈性。現(xiàn)在大家在一個(gè)辦公室，相互都看得見(jiàn)，是一種竟?fàn)帣C(jī)制，哪個(gè)部門(mén)工作忙，哪個(gè)部門(mén)工作閑，一目了然，從現(xiàn)場(chǎng)上創(chuàng)造一個(gè)便于協(xié)調(diào)的環(huán)境。這一種是現(xiàn)代協(xié)調(diào)方式。如果說(shuō)古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工，那么現(xiàn)化組織理論強(qiáng)調(diào)綜合和協(xié)調(diào)。市場(chǎng)復(fù)雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調(diào)職能愈加重要，古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工，對(duì)協(xié)調(diào)，綜合不夠重視。①收集信息；②對(duì)收集上來(lái)的信息進(jìn)行整理；③分發(fā)各部門(mén)。在人事工作中，如人才市場(chǎng)的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來(lái)定。只講高效率，不講適應(yīng)性，其應(yīng)變能力就會(huì)很差。西方大企業(yè)病，其中一個(gè)就是反應(yīng)遲鈍。 　 ㈦ 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要增加適應(yīng)性。小的改革，看起來(lái)不顯眼，實(shí)際作用很大。為改動(dòng)業(yè)務(wù)流程，他們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查研究，80％以下顧客取款在肆千元以下，改動(dòng)以后，出納有權(quán)處理肆千元以下，滿足了大部分。如：有一家銀行儲(chǔ)蓄所，在業(yè)務(wù)流程中，原來(lái)客戶提現(xiàn)只有批貳千元以下的權(quán)限，若超過(guò)貳千元客戶就要先打招呼。實(shí)際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結(jié)合。正是這個(gè)理由，把它稱做管理第二次革命。北京國(guó)棉一廠曾是我國(guó)計(jì)算機(jī)管理試點(diǎn)單位，他們就有一個(gè)體會(huì)，買國(guó)外軟件不行，買來(lái)自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務(wù)流程合理化，否則白搞。本來(lái)不難，為什么以前沒(méi)想出來(lái)，就是幾十年沒(méi)改動(dòng)。顧客滿意了，自己也節(jié)省很多。權(quán)利從付賬部轉(zhuǎn)給物料部，審核也轉(zhuǎn)到物料部，收貨同時(shí)審核容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。因?yàn)槎ㄘ?、收發(fā)是一個(gè)部門(mén)。這一舉措轟動(dòng)了美國(guó)。福特面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。而付賬部中還有一個(gè)部門(mén)，負(fù)責(zé)審核手續(xù)是否合理，合理的付賬，不合理的進(jìn)行調(diào)查，向管理部門(mén)打報(bào)告追究當(dāng)事者的責(zé)任。物資采購(gòu)部主要是提出采購(gòu)單，給定貨部門(mén)，送付本給付賬部備案。他為了防止采購(gòu)人員在采購(gòu)中，采購(gòu)是否合理、是否貪污、吃回扣等，設(shè)計(jì)出這套程序。福特汽車公司下面有一個(gè)物資采購(gòu)付款流程，這個(gè)流程中有一個(gè)付賬部，多達(dá)五百人，說(shuō)是這個(gè)流程是幾十年經(jīng)驗(yàn)積累下來(lái)的。后來(lái)流程改進(jìn)后，審查只用４５分鐘，時(shí)間縮短了90％。過(guò)去的融資申請(qǐng)，公文旅行需要六、七天，其實(shí)，只需用九十分鐘就可解決。大企業(yè)病是多年來(lái)固定模式中許多不合理東西造成的。西方企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。合理化的結(jié)果必然帶來(lái)機(jī)構(gòu)的重組，引起組織變革?！　≡谥袊?guó)是機(jī)構(gòu)合并，把肥型組織機(jī)構(gòu)變成瘦型組織機(jī)構(gòu)。從流程合理化切入，來(lái)達(dá)到機(jī)構(gòu)、人員的精簡(jiǎn)、科室合并、職能綜合的目的?，F(xiàn)在有報(bào)道說(shuō)“reengineer”將興起在亞洲，除了大陸，在港、臺(tái)、東南亞，以及當(dāng)前世界企業(yè)管理上的一個(gè)熱點(diǎn)。第一次管理革命就是泰勒、法約爾的科學(xué)管理；第二次就是業(yè)務(wù)流程重組。什么企業(yè)再生、重建、公司的“重組”，我認(rèn)為確切的說(shuō)應(yīng)叫“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”?？磥?lái)比較具體牽扯到管理實(shí)際，在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機(jī)構(gòu)，規(guī)章制度管理也不是簡(jiǎn)單幾個(gè)科室合在一起，合的一個(gè)重要條件是把程序合并，往往引起科室部門(mén)的減少，以達(dá)到提高辦事效率的目的。 　 ㈥ 業(yè)務(wù)流程合理化問(wèn)題。所以布置工作時(shí)不用象與副職那樣商量，協(xié)調(diào)量少了很多，也沒(méi)有多頭指揮的問(wèn)題。副職是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，而助理則是干具體工作的，他是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，是有區(qū)別的。在這種情況下，搞助理制比較多，設(shè)總經(jīng)理助理、部門(mén)助理?！　×硪粋€(gè)辦法就是搞秘書(shū)制或助理制，秘書(shū)制在國(guó)外很盛行，幫助領(lǐng)導(dǎo)解決具體問(wèn)題。舉個(gè)例子：一個(gè)企業(yè)加強(qiáng)培訓(xùn)，大企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)很大，不僅有人事部門(mén)，還有培訓(xùn)中心，職工學(xué)校、技校、黨校，好多校長(zhǎng)。要么你學(xué)習(xí)、提高，要么換個(gè)能人。負(fù)責(zé)人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病，在這方面則是我們?nèi)Y企業(yè)的一大優(yōu)點(diǎn)，要堅(jiān)持下去。原因是他們分工太細(xì)，甚至有的國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該全面考慮，他和部門(mén)經(jīng)理不一樣，所以培養(yǎng)出來(lái)都一個(gè)方面的專才，而不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全才。如果每個(gè)副職都分管一個(gè)方面，他專業(yè)管理面很窄，對(duì)其它問(wèn)題不熟悉，說(shuō)話時(shí)說(shuō)不到點(diǎn)子上。如果副職少，就一個(gè)人那就好辦了，這樣協(xié)調(diào)量大為減少。如果七、八個(gè)人意見(jiàn)不一致，二、三種意見(jiàn)，半天也解決不了，有時(shí)激烈的定不下來(lái)，還要醞釀醞釀，所以會(huì)多。我舉個(gè)國(guó)有企業(yè)典型例子：上級(jí)一個(gè)指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。 ②協(xié)調(diào)工作量增大。問(wèn)題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體講有幾個(gè)弊病： ①指揮多頭，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在組織設(shè)置要強(qiáng)調(diào)單職制，盡量不設(shè)或少設(shè)副職，這是他的特色，單職制是現(xiàn)代管理發(fā)展的方向，副職多是管理落后的重要表現(xiàn)。在這個(gè)問(wèn)題上，國(guó)有企業(yè)是有特別明顯對(duì)比的，國(guó)有企業(yè)副職多是一個(gè)毛病，甚至在國(guó)有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象?！　?shí)行單職制，要想進(jìn)行具體有效的領(lǐng)導(dǎo)，幅度就必須窄?！眴?wèn)有什么具體指示，他就說(shuō)不上來(lái)了。幅度太大，管不過(guò)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)就無(wú)效，往往只是進(jìn)行原則性領(lǐng)導(dǎo)，造成干部、官員的官僚主義。象部隊(duì)為了統(tǒng)一指揮，幅度就是小幅度的。象我們的國(guó)有企業(yè)副職較多，一個(gè)廠子，兩叁千人，領(lǐng)導(dǎo)班子一正六副，幅度很大。部門(mén)太多了領(lǐng)導(dǎo)管不過(guò)來(lái)，只能分幾個(gè)層次，而小的層次盡量讓他少。領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)置是涉及到層次多少的問(wèn)題。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復(fù)雜，不設(shè)副職不行，應(yīng)少設(shè)副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設(shè)副職，不設(shè)副職實(shí)際上是少了一個(gè)層次。做為二級(jí)單位總希望分權(quán)，而總廠各部門(mén)總希望控制，因此它要收權(quán)，要權(quán)衡利弊區(qū)別對(duì)待。實(shí)際上一個(gè)大型企業(yè)的二級(jí)單位，常常是三種形式并行。鋼鐵廠也是這個(gè)問(wèn)題，煉鋼廠、軋鋼廠不能分開(kāi)，紡織廠的紡、織、染等屬性為聯(lián)合企業(yè)的都不能分，因?yàn)樗鼈冊(cè)谏a(chǎn)中有著密切聯(lián)系。如有些企業(yè)二級(jí)單位之間、生產(chǎn)與技術(shù)上有著緊密的聯(lián)系，這種二級(jí)單位是不能放權(quán)的。這點(diǎn)就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計(jì)算贏虧，國(guó)外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制。但子公司的缺欠是容易失控，還有一個(gè)問(wèn)題，會(huì)造成雙重納稅現(xiàn)象。目前，這兩年搞股份制改革，又有一股風(fēng)，覺(jué)得事業(yè)部制不過(guò)癮，要搞子公司?！　∪N模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，要從實(shí)際出發(fā)，分別采用多種形式，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)全是集權(quán)制的，二級(jí)單位盡管很大，也沒(méi)有經(jīng)營(yíng)權(quán)。有的屬性是領(lǐng)導(dǎo)層的一級(jí)單位叫總公司，二級(jí)單位又叫什么開(kāi)發(fā)總公司，甚至有顛倒的。北京內(nèi)燃機(jī)廠下面有好幾個(gè)分廠，他也進(jìn)行了分權(quán)改革，雖然名稱還沒(méi)改變，實(shí)際上它的兩個(gè)分廠已不是職能制，已經(jīng)變成事業(yè)部制了?！　姆诸惖膶?shí)際意義來(lái)看，將來(lái)二級(jí)單位的名子一定要規(guī)范，因?yàn)橄鄬?duì)應(yīng)的內(nèi)函是不同的。所以對(duì)三資子公司來(lái)說(shuō)，名譽(yù)上是獨(dú)立子公司，實(shí)際上是受總公司直接控制的。　　還有一種特殊情況，對(duì)于獨(dú)資子公司來(lái)講，子公司在三種模式上權(quán)利最大。 第三是從責(zé)任上來(lái)區(qū)分，對(duì)應(yīng)三種責(zé)任中心；二級(jí)單位都要在經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)責(zé)任，但負(fù)責(zé)程度是不一樣的。從權(quán)利上看是集權(quán)式、分權(quán)式、更加分權(quán)式。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，二級(jí)單位權(quán)利比較大，分權(quán)表現(xiàn)在對(duì)外有經(jīng)營(yíng)權(quán)，供、產(chǎn)、銷的權(quán)利下放，上級(jí)主管人權(quán)和財(cái)權(quán)。 第二是從權(quán)力上看三種形式的區(qū)別：職能制是集權(quán)式，權(quán)利在總部，只是某一個(gè)職能注冊(cè)要上一級(jí)去做，沒(méi)有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)。事業(yè)部制的圖章可以對(duì)外，但它后面要有委托書(shū)。子公司為獨(dú)立法人，總公司風(fēng)險(xiǎn)較小，總公司只負(fù)有限責(zé)任。實(shí)際上是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，非獨(dú)立法人的二級(jí)單位，對(duì)外發(fā)生債務(wù)關(guān)系，總公司要負(fù)責(zé)任。但可以稱他是委托法人，就是說(shuō)在受總公司委托后，事業(yè)部制可以對(duì)外簽定合同。但按中國(guó)的公司法來(lái)講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)一的