【正文】 就叫子公司制。 這三種基本模式國(guó)際上是通用的，但名稱(chēng)叫法很多，比如美國(guó)對(duì)事業(yè)部制又叫聯(lián)權(quán)分權(quán)制，職能上叫做集權(quán)職能。 ⒊子公司制。通信設(shè)備有移動(dòng)電話(huà)、交換機(jī)等，是按產(chǎn)品設(shè)置的。 國(guó)際代號(hào)稱(chēng)做“Ｍ”型結(jié)構(gòu)(Multiplication sturcture)多部門(mén)式的；他是按產(chǎn)品或地區(qū)來(lái)設(shè)置二級(jí)單位的?！?guó)際代號(hào)稱(chēng)為“Ｕ”型結(jié)構(gòu)(Unitey)屬統(tǒng)一式的； ⒉事業(yè)部制。按國(guó)際通用模式基本分為三種模式： ⒈職能制。比如它叫分廠，籠統(tǒng)叫分公司，分公司到底是什么性質(zhì)呢？一個(gè)企業(yè)一個(gè)樣，是事業(yè)部性質(zhì)？還是分廠性質(zhì)？廣看名稱(chēng)是判定不了它的實(shí)質(zhì)。比如事業(yè)部制，有叫事業(yè)部制、有叫分公司制、也有叫派出機(jī)構(gòu)的。本部權(quán)力大，二級(jí)單位權(quán)利小，稱(chēng)為集權(quán)形式；有權(quán)二級(jí)單位的權(quán)利大則稱(chēng)為分權(quán)方式。如果企業(yè)很大，除總部以外，在總部下面有二級(jí)單位，如分公司、子公司、派出單位，組織機(jī)構(gòu)多種多樣。目前，大致化分以上三類(lèi)，我們對(duì)外資企業(yè)沒(méi)有講這個(gè)道理，實(shí)際上是按照這個(gè)原理做的，我們要堅(jiān)持走職能綜合化的路子，要著眼于管理效益的提高，管理程序的連續(xù)和一貫。在傳統(tǒng)企業(yè)中負(fù)責(zé)設(shè)備管理職能的部門(mén)叫設(shè)備科，與設(shè)備有關(guān)的還有一個(gè)輔助做業(yè)的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)設(shè)備的維修、設(shè)備的備件。管理職能和輔助職能的合并，輔助、生產(chǎn)職能的合并。北京ＢＭＷ（巴維）公司成立之前，有個(gè)供應(yīng)科是搞采購(gòu)的，成立后把供應(yīng)科改成采購(gòu)部，把采購(gòu)職能合并一起，原來(lái)只采購(gòu)原料，現(xiàn)在基建原料，工、模、卡具直至設(shè)備的采購(gòu)、文具、辦公用品的采購(gòu)全歸采購(gòu)部。要正確合并，掌握好合并的類(lèi)型：　　①管理上是相鄰工序的可以合并。文革期間，軍宣隊(duì)入廠，領(lǐng)導(dǎo)國(guó)有企業(yè)，按部隊(duì)“三大”部（總參謀部、總政治部、總后勤部）模式改革，企業(yè)在革命委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)三個(gè)辦公室：生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)抓行政管理和生產(chǎn)；政工辦公室抓階級(jí)斗爭(zhēng)；后勤辦公室負(fù)責(zé)食堂、托兒、所保健站等?，F(xiàn)在應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化分工，不是簡(jiǎn)單的科室合并，而是要著眼于管理連貫，提高效率。因此，分工要適當(dāng)，分工過(guò)了頭，負(fù)效應(yīng)超過(guò)正效應(yīng)，就會(huì)引起管理效益的下降。要明確大生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)分工是對(duì)的，分工有它的好處，分工管理、專(zhuān)業(yè)化管理比起那種什么都能干的萬(wàn)金油來(lái)說(shuō)，可提高效率。有人認(rèn)為這不就是機(jī)構(gòu)合并嗎，大生產(chǎn)是要求分工的，這不是倒退嗎？在國(guó)有企業(yè)中有爭(zhēng)論。提高效率減少部門(mén)，在中國(guó)通俗叫大部制改革。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，總計(jì)八個(gè)部門(mén)，部門(mén)數(shù)量比傳統(tǒng)少一半?！　”本拢停祝ò途S）公司是中美合資企業(yè)，其前身是北京鍋爐廠，合資前有職工2500人左右，22 ─ 23個(gè)科室( 蘇聯(lián)傳統(tǒng)模式)?，F(xiàn)代企業(yè)為什么搞五部一室，六部一室呢？這就是現(xiàn)代企業(yè)模式。在寶鋼凡是由一個(gè)部門(mén)可管的，決不用兩個(gè)部門(mén)去管，一個(gè)人能完成的不用兩個(gè)人。七事一貫管理下來(lái)、五事一貫管理下來(lái)，一貫管理就是一個(gè)部門(mén)從頭管到底，好處就是減少部門(mén)之間相互扯皮。 要明確一下為什么要這么干，著眼點(diǎn)就是機(jī)構(gòu)科室的合并。銷(xiāo)售、原料準(zhǔn)備、計(jì)劃、生產(chǎn)等職能都在一個(gè)部門(mén)內(nèi)，職能、機(jī)構(gòu)是綜合的。而寶鋼則是日本新日鐵管理機(jī)構(gòu)，綜合設(shè)制的，只設(shè)一個(gè)部門(mén)生產(chǎn)部，其他都是生產(chǎn)部中一個(gè)科或股，寶鋼通俗叫做大部制?！　“磦鹘y(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個(gè)部門(mén)管理：接受訂貨的是銷(xiāo)售處；進(jìn)行原料準(zhǔn)備的是原料處；做年度、季度計(jì)劃的是計(jì)劃處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的有生產(chǎn)處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度是廠總調(diào)度室；入庫(kù)發(fā)運(yùn)又回歸銷(xiāo)售處。 拿傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行一個(gè)對(duì)比：鞍鋼是傳統(tǒng)組織模式（蘇聯(lián)模式），現(xiàn)在鞍鋼模式在中國(guó)十大鋼廠中除了寶鋼外都在用。 ㈢ 職能機(jī)構(gòu)綜合化?，F(xiàn)在看來(lái)第一副總經(jīng)理要以財(cái)務(wù)為中心，要抓成本。光靠開(kāi)發(fā)新型“桑塔娜─2000”不行，要靠降低成本。他靠擴(kuò)大規(guī)模，以規(guī)模效益來(lái)降低成本，成本管理是粗放型的。從“ＣＫＴ”方式到基本自己生產(chǎn)，從幾千輛到三十萬(wàn)輛的生產(chǎn)規(guī)模，組織上有很大變化。上海大眾汽車(chē)廠，“桑塔娜”生產(chǎn)線是十年前建成的，開(kāi)始從“ＣＫＴ”方式散件組裝幾千輛。 ②有的企業(yè)戰(zhàn)略不明確，關(guān)鍵職能就不明確。實(shí)際上類(lèi)型很多，每個(gè)企業(yè)都要研究自己企業(yè)的特色到底是什么，在定職權(quán)時(shí)，把他提高到?jīng)Q策的位置上，使他有決策權(quán)、否決權(quán)，人的配備上的要求也要提高。 經(jīng)委推廣邯鋼的經(jīng)驗(yàn)，號(hào)召全國(guó)學(xué)邯鋼，學(xué)邯鋼要學(xué)到點(diǎn)子上。因?yàn)殇撹F廠用人多，流失點(diǎn)、浪費(fèi)點(diǎn)多。倒過(guò)來(lái)給企業(yè)的成本目標(biāo)就是85元，成本分解到各個(gè)車(chē)間，你是20元，他是 8元，達(dá)不到獎(jiǎng)金扣掉，還可以扣工資。即將財(cái)務(wù)管理倒過(guò)來(lái)，市場(chǎng)能賣(mài)多少錢(qián)，我能站住腳，推過(guò)來(lái)扣掉中間商利益，自己出廠價(jià)應(yīng)該是多少。 目前，國(guó)有企業(yè)在大力推廣邯鋼的經(jīng)驗(yàn)。一般人們認(rèn)為是承包使企業(yè)扭虧的，這是由于他們對(duì)此研究不深的一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。在他所寫(xiě)的書(shū)中說(shuō)，他有三十六計(jì)、七十二招銷(xiāo)售策略，用于企業(yè)中，所以他成功了。他們所生產(chǎn)的紙都是些餐桌紙、大飯店用紙、包裝紙等。為什么他能成功呢？因?yàn)轳R勝利在承包前是銷(xiāo)售科長(zhǎng)，他看其它廠長(zhǎng)一直不能扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面，他自告奮勇出來(lái)承包，把銷(xiāo)售科的位置提高了。石家莊市造紙廠廠長(zhǎng)馬勝利，曾在八十年代后期，搞承包制，紅極一時(shí)。這種輕工企業(yè)基本都是以銷(xiāo)售為中心，將銷(xiāo)售部門(mén)做為關(guān)鍵部門(mén)。 ⒊以銷(xiāo)售為中心，將企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)做為關(guān)鍵部門(mén)。聯(lián)想集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的核心就是他的開(kāi)發(fā)委員會(huì)，開(kāi)發(fā)研究中心很龐大，從人力、物力資金都進(jìn)行了大量的投入，他不僅在中國(guó)有個(gè)中心，在美國(guó)硅谷還有個(gè)中心，因?yàn)樽钚滦畔⒃谀?。特別是聯(lián)想集團(tuán)的軟件開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)出一些領(lǐng)先的系統(tǒng)集成化軟件，這些軟件的開(kāi)發(fā)決定了企業(yè)的命運(yùn)。他們集團(tuán)共設(shè)三個(gè)部門(mén)：開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，這些部門(mén)不是平起平坐的，而是以開(kāi)發(fā)帶生產(chǎn)、帶銷(xiāo)售。 大家知道聯(lián)想集團(tuán)原是科學(xué)院下的一個(gè)計(jì)算機(jī)研究所，在劉所長(zhǎng)帶領(lǐng)下，一個(gè)民辦企業(yè)，從二十萬(wàn)元起家，通過(guò)十二年，現(xiàn)在它的資產(chǎn)多達(dá)３２億元。 ⒉以開(kāi)發(fā)為中心，突出對(duì)新品、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)?，F(xiàn)在他當(dāng)廠長(zhǎng)了，所以質(zhì)量措施通行無(wú)阻，他腦子裝的都是怎么提高質(zhì)量，這一著就突出了關(guān)鍵職能的作用。除了剛才那些做法以外，他還加了一條措施，牡丹電視機(jī)廠的廠長(zhǎng)，是由ＴＱＣ辦公室主任，提上來(lái)的。為什么牡丹電視機(jī)廠上來(lái)了？因?yàn)樗麄冊(cè)诎耸甏蹙兔鞔_了以質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。北京原來(lái)有兩家電視機(jī)廠，一家是牡丹電視機(jī)廠（生產(chǎn)牡丹牌電視機(jī)），一家是東風(fēng)電視機(jī)廠（生產(chǎn)昆侖牌電視機(jī)）。 武鋼地理位置是在城市中心，周?chē)F礦沒(méi)有，所以他不能搞粗放型的，不能靠產(chǎn)量取勝，只能靠質(zhì)量取勝，這是他的優(yōu)勢(shì)。為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)上要突出質(zhì)量管理部門(mén)的作用，質(zhì)量管理（ＴＱＣ）部門(mén)，即質(zhì)量管理委員會(huì)，是總經(jīng)理下的一個(gè)直屬委員會(huì)，作為一個(gè)決策機(jī)構(gòu)來(lái)考慮，質(zhì)量管理委員會(huì)研究提高產(chǎn)品質(zhì)量的措施，質(zhì)管會(huì)的主任即總經(jīng)理同意后，以總經(jīng)理的名義下達(dá)，所以它的日常辦公管理是質(zhì)量委員會(huì)，它定的辦法由總經(jīng)理通過(guò)，就會(huì)以總經(jīng)理的名義下達(dá)，那么對(duì)各個(gè)部門(mén)就有指令性了，就不是部門(mén)之間的意見(jiàn)了，這個(gè)措施必須執(zhí)行。多適用類(lèi)似家電行業(yè)的企業(yè)。不同的戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵職能部門(mén)是不一樣的，所以，有多種組織機(jī)構(gòu)形式。在這些部門(mén)中，有的是關(guān)鍵部門(mén)，有的是一般部門(mén)，要突出其關(guān)鍵部門(mén)的作用，在人員配備及職權(quán)上要比其它部門(mén)高，在人力、物力、財(cái)力上都要賦予它更大權(quán)限和責(zé)任，把它提高到?jīng)Q策層，讓它有指揮權(quán)，否決權(quán)，這是組織成功的重要條件。關(guān)鍵職能就是將生產(chǎn)，技術(shù)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事等職能中，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和戰(zhàn)略起關(guān)鍵性作用的職能部門(mén)找出來(lái)，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，不是平起平坐。 但是，在中國(guó)是否可行呢？在中國(guó)現(xiàn)在還不能完全做到，怎么辦呢？寶鋼有兩句話(huà)可供我們借鑒：一是，凡是社會(huì)辦的事，企業(yè)自己堅(jiān)決不辦；二是，社會(huì)還暫時(shí)做不到的，企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)小社會(huì)做為過(guò)渡。其他的形成社會(huì)化、商品化經(jīng)濟(jì)。這樣公司可以不考慮車(chē)及司機(jī)等要素，將所需完全商品化。如日本有許多企業(yè)連倉(cāng)庫(kù)都不要，讓商社和株式會(huì)社去搞，將需要的材料送到現(xiàn)場(chǎng)，形成社會(huì)供給形式；美國(guó)(切諾基)汽車(chē)公司是生產(chǎn)汽小車(chē)的，但自己卻不配備小汽車(chē)。三資企業(yè)基本都是這種“瘦型結(jié)構(gòu)”。專(zhuān)業(yè)組織機(jī)構(gòu)通俗講法為“瘦型結(jié)構(gòu)”。 做為現(xiàn)代化企業(yè)，要堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化機(jī)構(gòu)管理。到八十年代，連火葬場(chǎng)也自己干了。而現(xiàn)代化企業(yè)就不是這樣，零部件能買(mǎi)的就買(mǎi)，然后組裝，這樣就可使企業(yè)精簡(jiǎn)。過(guò)去生產(chǎn)一輛解放牌汽車(chē)，所有的零部件(除玻璃、輪胎等)80％都是自己生產(chǎn)的。但是，從現(xiàn)代化角度來(lái)講，現(xiàn)代化一些裝備、很多零部件都是擴(kuò)散的，用不著自己干。新企業(yè)要堅(jiān)持搞專(zhuān)業(yè)化機(jī)構(gòu)類(lèi)型。 ㈠ 要堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化的機(jī)構(gòu)類(lèi)型。 所以，管理現(xiàn)代化五方面要素中，中心內(nèi)容是組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)代化，用這個(gè)帶動(dòng)其他，才能真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理。改革，要用組織的改革帶動(dòng)方法的改革。這點(diǎn)在好多企業(yè)卻實(shí)現(xiàn)不了，所以質(zhì)量為中心突出不起來(lái)。那么國(guó)有企業(yè)全面質(zhì)量管理究竟怎樣？．．．．．．不和體制現(xiàn)代化結(jié)合起來(lái)，方法現(xiàn)代化是鞏固不住的。