【正文】 實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。“內部承包”如果承包成本指標，那就是職能制；如果承包利潤指標，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。（１）名稱不規(guī)范例如“內部市場”和“內部承包”。試結合本節(jié)內容，談談對這種混和體制的認識?！咀詸z】某大型企業(yè)實行混合體制，既有分權的事業(yè)部制和子公司制，又有集權的職能制。規(guī)模較小的企業(yè)并沒有分權的必要。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。根據集權和分權相結合的原則，盡管在市場經濟條件下，職能制的集權形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】根據西方的經驗，在經濟高速發(fā)展時期，由于發(fā)展機遇多，西方的很多企業(yè)都實行子公司制；反之，在經濟蕭條時期或收縮時期，則實行事業(yè)部制。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。，即交納兩次所得稅。子公司制的子公司是獨立法人，權限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導和控制。這有利于保護債權人的利益。第二，公司對債權人承擔有限責任。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產就受到法律保護，股東的損失也只以其出資額為限。股東以其出資額為限對公司承擔責任。子公司是獨立法人，如果出現虧損，母公司對其承擔有限責任。子公司自主經營，這有利于調動其工作的積極性。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權的，職能制則是集權的。我國的國有企業(yè)，在計劃經濟條件下，企業(yè)高度集權，不但企業(yè)本身沒有自主權，而且企業(yè)內部即使有一些權限，也不面向市場，而集中在上層。管理體制是集權和分權設計的組織形式。（２）全資子公司制和內部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與內部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權限。我國《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯合組成的經濟實體。全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。內部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權限和經濟責任。內部公司被視為獨立的投資中心。內部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。模擬分權制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價格作為基礎，模擬分權制的利潤考核則是以企業(yè)內部價格作為基礎。在現實中，企業(yè)的管理體制是復雜多樣的，表現為三種基本管理體制的變形。三種基本管理體制的變形第４講 橫向設計【本講重點】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現象橫向設計的主要任務職能機構綜合化的涵義問題二：事業(yè)部制和子公司制的區(qū)別____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。這是一種事業(yè)部制的管理體制。受集團公司的委托，美的空調機公司負責空調機的開發(fā)、生產和對外銷售。例二：子公司制____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】試舉出職能制和子公司制的相關案例。投資中心責任制。分權形式。子公司制獨立法人。利潤中心責任制，簡稱利潤中心制。具有內部管理權和對外經營權。原則上是非法人，但經總公司委托授權，對外具有經營權。統一核算統負盈虧成本中心責任制，簡稱成本中心制。二級單位權力小，權力大多集中于集團。核算方式集、分權形式表３－３三種基本管理體制的特點特點三種基本管理體制母子公司制子公司和母公司有資產上的聯系，但其本身是獨立企業(yè)。子公司制Ｈ型結構?？偣竞头止?。分公司制企業(yè)的二級部門按產品或按地區(qū)來分工。事業(yè)部制Ｍ型結構?？倧S和分廠，或總部和分部。企業(yè)的二級單位按職能進行分工。職能制Ｕ型結構。概念涵義表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義圖３－５三種基本管理體制示意圖所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的?！締柎鹚伎肌繂枺菏裁词枪芾眢w制？答：管理體制就是企業(yè)集權和分權的基本組織形式。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權。到了２０世紀９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產品供大于求，生產原料供應充分。這是一種分權。這是銷售上的集權。 制約因素集、分權企業(yè)規(guī)模生產技術管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關聯大關聯小完善不完善變 化集 權小多多小小多變 化分 權多小小多多小變 化例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經驗，故應多一些集權。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產的半成品需要連續(xù)加工，生產過程具有高度的連續(xù)性，因而應該集權多一些。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調機廠、洗衣機廠等，這些分廠的生產技術相互獨立，因而企業(yè)應該分權多一些。（２）生產技術不同行業(yè)的生產技術條件是不同的。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數量較多、規(guī)模也較大，因而應給予分權。根據實際時空條件的不同，一般來說，集、分權設計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權與分權的制約因素試結合本節(jié)內容，談談你對集權與分權的關系的認識。于是，企業(yè)銳意改革，在集權與分權上實行四六開?！咀詸z】某國有企業(yè)在計劃經濟體制下，高度集權，二級單位沒有權力，在生產經營上等、靠、要，沒有積極性。如集權與分權的五五開、三七開、六四開等。所以，集權與分權是相對而言的，所謂集權制就是集權多一點，所謂分權制就是分權多一點。在現實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。這樣，集權和分權構成了一個兩難問題。圖３－３集權和分權的各自優(yōu)點集權與分權相結合的原則圖３－２縱向設計的主要任務示意圖框架設計的縱向“金字塔”模式?！緶毓手隆靠蚣茉O計是企業(yè)組織設計內容的主要部分。圖３－１框架設計內容結構圖【本講重點】縱向設計的主要任務集權與分權相結合的原則三種基本管理體制關鍵職能設計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行?！緦Α瓣P鍵職能設計”的小結】這一問題講述了關鍵職能的設計，包括關鍵職能設計的要求、意義和六種主要類型。試結合本節(jié)內容和內蒙古草原地區(qū)的實際情況，談談你的認識。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質煙絲原料供應的基礎上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴格質量控制。玉溪地區(qū)本適宜產煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當地的煙農，然后對煙農進行技術指導和資金支持?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。由于這些企業(yè)是以農副產品作為主要原料，而農副產品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關鍵。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關鍵職能。這樣，成本管理成了關鍵職能，即使企業(yè)的生產指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產成本。邯鄲鋼鐵公司通過調研發(fā)現，寶鋼和武鋼都實行以質量管理為中心的管理模式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請你談談：（１）在現今供大于求的生產條件下，這種做法和在計劃經濟體制下單純以生產為中心的做法的區(qū)別?！咀詸z】某公司的產品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。生產指揮部下轄的生產調度部門實際上是日常的決策和指揮機構。因為在計劃經濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務，而只有生產任務。（４）生產型生產型就是以生產管理為中心的管理模式，它以生產管理作為關鍵職能。試結合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。這種模式常見于輕工業(yè)。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖開發(fā)型的結構圖類似于質量型，其中質量管理領導小組換成為技術開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術開發(fā)辦公室，即Ramp。這種模式常見于高新技術型企業(yè)。（２）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關鍵職能設計類型。它比其他的平行部門如生產處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。如圖中所示：①在總經理領導下，成立了一個質量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。其結構圖如下：它以質量管理作為關鍵職能?！痹嚱Y合不同時代的具體情況，談談你的認識。（２）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。（１）關鍵職能設計的六種主要類型關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。不同的關鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關鍵職能的不同?！边@句話準確地概括了這個內容。關鍵職能設計的意義即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜。（２）資源分配向關鍵職能部門傾斜由于關鍵職能部門對企業(yè)經營和任務的完成，具有決定性的作用。但是，關鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。但是，處于管理層的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策。（１）關鍵職能具有更大的權力和責任①決策權一般的管理部門并不具備決策權。所謂中心地位，就是使處于中心的關鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。根據企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關鍵職能。關鍵職能設計的要求關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務，起到關鍵性作用的那個基本職能。企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。關鍵職能的設計這三項主要內容都通過比較的方法，闡述了傳統的比例結構的缺點以及現代的比例結構的優(yōu)點。①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經營或租賃經營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市_______________________________________________________________________