【正文】 出現(xiàn)的一種特殊情況。所以，內(nèi)部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。所謂的內(nèi)部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當作子公司來要求和考核。表４－１模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤公式：工作量單價＝利潤區(qū)別管理體制工作量單價利潤事業(yè)部制常量市場價格真實利潤模擬分權(quán)制常量模擬價格模擬利潤這種內(nèi)部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。 橫向設(shè)計 第一節(jié) 補充：集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一 第二節(jié) 企業(yè)基本管理體制的三種變形 第三節(jié) 管理體制的選擇和規(guī)范化 第四節(jié) 職能機構(gòu)綜合化的涵義 第４講 橫向設(shè)計【本講重點】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象橫向設(shè)計的主要任務(wù)職能機構(gòu)綜合化的涵義問題二：事業(yè)部制和子公司制的區(qū)別____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。這是一種事業(yè)部制的管理體制。受集團公司的委托，美的空調(diào)機公司負責(zé)空調(diào)機的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。例二：子公司制____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】試舉出職能制和子公司制的相關(guān)案例。投資中心責(zé)任制。分權(quán)形式。子公司制獨立法人。利潤中心責(zé)任制，簡稱利潤中心制。具有內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán)。原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對外具有經(jīng)營權(quán)。統(tǒng)一核算統(tǒng)負盈虧成本中心責(zé)任制，簡稱成本中心制。二級單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團。核算方式集、分權(quán)形式表３－３三種基本管理體制的特點特點三種基本管理體制母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。子公司制Ｈ型結(jié)構(gòu)。總公司和分公司。分公司制企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。事業(yè)部制Ｍ型結(jié)構(gòu)?？倧S和分廠，或總部和分部。企業(yè)的二級單位按職能進行分工。職能制Ｕ型結(jié)構(gòu)。概念涵義表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義圖３－５三種基本管理體制示意圖所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的?！締柎鹚伎肌繂枺菏裁词枪芾眢w制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權(quán)。到了２０世紀９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分。這是一種分權(quán)。這是銷售上的集權(quán)。 制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變 化集 權(quán)小多多小小多變 化分 權(quán)多小小多多小變 化例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應(yīng)多一些集權(quán)。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調(diào)機廠、洗衣機廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。（２）生產(chǎn)技術(shù)不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀銓瘷?quán)與分權(quán)的關(guān)系的認識。于是，企業(yè)銳意改革，在集權(quán)與分權(quán)上實行四六開?！咀詸z】某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下，高度集權(quán)，二級單位沒有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。如集權(quán)與分權(quán)的五五開、三七開、六四開等。所以，集權(quán)與分權(quán)是相對而言的，所謂集權(quán)制就是集權(quán)多一點，所謂分權(quán)制就是分權(quán)多一點。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個兩難問題。圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點圖３－２縱向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則框架設(shè)計的縱向“金字塔”模式?！緶毓手隆靠蚣茉O(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容的主要部分。圖３－１框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖【本講重點】縱向設(shè)計的主要任務(wù)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則三種基本管理體制【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計類型在現(xiàn)實中最為常見。關(guān)鍵職能的設(shè)計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】內(nèi)蒙古伊利集團公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。邯鋼由此走出了一條特色道路。其具體做法是提拔總會計師為常務(wù)副總經(jīng)理，負責(zé)日常工作，主抓成本管理。它們都引進了國外的先進技術(shù)，堅持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益?！景咐亢愪撹F公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。（２）這種做法的局限和可能導(dǎo)致的后果。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。這種模式常見于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。【自檢】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運。（３）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關(guān)鍵職能。D辦公室。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長一般由總經(jīng)理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。②在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門。圖２－５質(zhì)量型管理模式示意圖這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。（１）質(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型?！久浴繌埲鹈粽f：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】某公司生產(chǎn)電視機，在２０世紀８０年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在９０年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計也就隨之改變。圖２－４關(guān)鍵職能設(shè)計的類型示意圖不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。關(guān)鍵職能設(shè)計的類型這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同?！边@句話準確地概括了這個內(nèi)容。關(guān)鍵職能設(shè)計的意義即資源分配重點向關(guān)鍵職能部門傾斜。（２）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務(wù)的完成，具有決定性的作用。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能設(shè)計的要求關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。關(guān)鍵職能的設(shè)計企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型?！緦Α捌髽I(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。試舉出其他資本經(jīng)營方式的實例。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成。【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設(shè)了一個五星級賓館。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經(jīng)營。②組織企業(yè)集團。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營這個方向發(fā)展，其原因在于：①加快企業(yè)發(fā)展速度。圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系示意圖【本講重點】產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職能設(shè)計的要求關(guān)鍵職能設(shè)計的意義關(guān)鍵職能設(shè)計的類型【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤?！景咐恳话⒌线_斯公司投入大量的人力和物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小?！伴蠙煨汀北壤Y(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大?！伴蠙煨汀鞭D(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進行合理的設(shè)計。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這顯然是一種商品化的做法?！咀詸z】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)