【正文】 接受調(diào)整，總公司對分公司的控制能力強(qiáng)。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點(diǎn)，不容易失控。一旦公司的資產(chǎn)無法抵償債務(wù)，債權(quán)人就可以訴諸法律，要求公司破產(chǎn)來償還債務(wù)。公司以其法人財(cái)產(chǎn)為限對債權(quán)人承擔(dān)責(zé)任。這有利于保護(hù)股東的利益。也就是說，有限責(zé)任制度把股東出資到公司的資產(chǎn)和其另外的財(cái)產(chǎn)分離開來。公司承擔(dān)有限責(zé)任制度的涵義：第一，股東對公司承擔(dān)有限責(zé)任。事業(yè)部制的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)則很大，下級單位接受委托授權(quán)進(jìn)行經(jīng)營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔(dān)無限責(zé)任。（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點(diǎn)：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，激勵作用大。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，管理體制類型的選擇首先必須對不同的管理體制進(jìn)行客觀的分析。所以，在市場經(jīng)濟(jì)的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。集權(quán)和分權(quán)設(shè)計(jì)就是確定縱向?qū)哟沃g的權(quán)責(zé)分工，這從根本上說就是一種分權(quán)化。管理體制的選擇及其不規(guī)范現(xiàn)象表４－２內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表全資子公司的考核方式是利潤中心責(zé)任制，所以全資子公司制實(shí)際上是一種事業(yè)部制。（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當(dāng)中出現(xiàn)的一種特殊情況。所以，內(nèi)部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。所謂的內(nèi)部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當(dāng)作子公司來要求和考核。表４－１模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤公式：工作量單價＝利潤區(qū)別管理體制工作量單價利潤事業(yè)部制常量市場價格真實(shí)利潤模擬分權(quán)制常量模擬價格模擬利潤這種內(nèi)部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。問題二：事業(yè)部制和子公司制的區(qū)別____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。這是一種事業(yè)部制的管理體制。受集團(tuán)公司的委托，美的空調(diào)機(jī)公司負(fù)責(zé)空調(diào)機(jī)的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。例二：子公司制____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】試舉出職能制和子公司制的相關(guān)案例。投資中心責(zé)任制。分權(quán)形式。子公司制獨(dú)立法人。利潤中心責(zé)任制，簡稱利潤中心制。具有內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán)。原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對外具有經(jīng)營權(quán)。統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧成本中心責(zé)任制，簡稱成本中心制。二級單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團(tuán)。核算方式集、分權(quán)形式表３－３三種基本管理體制的特點(diǎn)特點(diǎn)三種基本管理體制母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨(dú)立企業(yè)。子公司制Ｈ型結(jié)構(gòu)?？偣竞头止?。分公司制企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。事業(yè)部制Ｍ型結(jié)構(gòu)?？倧S和分廠，或總部和分部。企業(yè)的二級單位按職能進(jìn)行分工。職能制Ｕ型結(jié)構(gòu)。概念涵義表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義圖３－５三種基本管理體制示意圖所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的?！締柎鹚伎肌繂枺菏裁词枪芾眢w制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實(shí)行采購集權(quán)。到了２０世紀(jì)９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分。這是一種分權(quán)。這是銷售上的集權(quán)。制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理?xiàng)l件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變 化集 權(quán)小多多小小多變 化分 權(quán)多小小多多小變 化表３－１集、分權(quán)設(shè)計(jì)和具體制約因素關(guān)聯(lián)表（４）外部環(huán)境不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計(jì)的要求也就不同。（３）管理?xiàng)l件集團(tuán)公司收購、兼并的二級企業(yè)，其管理基礎(chǔ)如果比較完整，那分權(quán)就應(yīng)該多一些；其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱，那集權(quán)就應(yīng)該多一些。反之，如果集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。如果集團(tuán)下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。（１）企業(yè)規(guī)模不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)因此獲得了發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。根據(jù)實(shí)際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實(shí)際上可以量化為不同的比例關(guān)系。絕對的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復(fù)存在。集權(quán)和分權(quán)雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的。（２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個方面，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強(qiáng)調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。（1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點(diǎn)圖３－２縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)示意圖框架設(shè)計(jì)的縱向“金字塔”模式?！緶毓手隆靠蚣茉O(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容的主要部分。圖３－１框架設(shè)計(jì)內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖【本講重點(diǎn)】縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則三種基本管理體制關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型選擇必須依照企業(yè)的實(shí)際情況，因地制宜，切實(shí)可行?！緦Α瓣P(guān)鍵職能設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)，包括關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求、意義和六種主要類型。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實(shí)際情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)而優(yōu)化加工工藝和進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進(jìn)加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對煙農(nóng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和資金支持?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點(diǎn)，所以原料管理就成為一個關(guān)鍵。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。這樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)完成，但是成本指標(biāo)沒有達(dá)到，同樣被視為沒有完成任務(wù)。邯鋼因此決定走低端市場，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實(shí)行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請你談?wù)劊海ǎ保┰诂F(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別?！咀詸z】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實(shí)際上是日常的決策和指揮機(jī)構(gòu)。因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。（４）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認(rèn)識。它的成功一靠廣告，例如剛進(jìn)入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。這種模式常見于輕工業(yè)。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室，即Ramp。這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。（２）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。如圖中所示：①在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，成立了一個質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，這是一個決策型機(jī)構(gòu)，行使決策權(quán)。其結(jié)構(gòu)圖如下：它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能?！痹嚱Y(jié)合不同時代的具體情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識。（２）動態(tài)的特點(diǎn)一個企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。（１）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的不同類型也被稱為不同的管理模式。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。美國著名的管理學(xué)家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用。（３）關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。③否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權(quán)。②指揮權(quán)一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。因?yàn)闆Q策是由上層領(lǐng)導(dǎo)制定的，管理層只負(fù)責(zé)貫徹決策。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。每個企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個方面?！咎崾尽筷P(guān)鍵職能一般只有一個。這三項(xiàng)主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市________________________________________________________________________________________________________________________________________這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式。但因沒有管理經(jīng)驗(yàn)，效益不佳。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大以后，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團(tuán)。因?yàn)橘Y本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域拓寬。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)【心得體會】____________________________________________________________________第２講【自檢】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可