【正文】 所以西方先進(jìn)企業(yè)計劃工作在強(qiáng)化，加強(qiáng)計劃職能。計劃是好幾套，這樣計劃工作強(qiáng)化了，就可立于不敗之地。 實(shí)際上在市場經(jīng)濟(jì)下，市場情況復(fù)雜多變，更要預(yù)先做好計劃工作，早做計劃，早做準(zhǔn)備 , 做出多套計劃。要做一件事必須事先計劃。當(dāng)然計劃表現(xiàn)不一樣，有些計劃表現(xiàn)為經(jīng)營周期。這里要避免誤解，過去計劃經(jīng)濟(jì)條件下，計劃工作要強(qiáng)，現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟(jì)，計劃要弱一些，這是誤解。不同部門、不同工作、不同人員鋼柔要求是不同的。生產(chǎn)部門鋼性比較強(qiáng)，對 開發(fā)部門、高層機(jī)構(gòu)柔性就得大些。搞開發(fā)的規(guī)定必須三天畫幾張圖紙，那就太死了。一般來講，基層部門鋼性強(qiáng)一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)層柔性就大一點(diǎn)。剛剛講的松下模式?jīng)]有國有企業(yè)分工那么細(xì)，并不是制度越細(xì)越死越好，要針對情況。在國有企業(yè)一提規(guī)章一定要健全， 制度要加強(qiáng)，每個人責(zé)任清楚，其實(shí)是鋼性的。你到北京松下彩管部，松下模式就不會出現(xiàn)這種情況?，F(xiàn)在提倡柔性機(jī)結(jié)構(gòu)就是分工不必太死，分工適當(dāng)粗一點(diǎn)，部門內(nèi)分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門內(nèi)工作都負(fù) 責(zé)干。但鋼性機(jī)構(gòu)有個很 大的弊病，缺乏適應(yīng)性，分工太細(xì)太死了，情況一變他就不適應(yīng)了，比如，國有企業(yè)中三角債問題嚴(yán)重，相互欠債比較多，誰去討債呢？這條沒有規(guī)定，所以就有了扯皮的根源，財務(wù)部門說債務(wù)是銷售部門欠下的，應(yīng)該銷售去討，銷售說我們只管銷售，要錢是財務(wù)科的事，又推回來，相互扯皮，這是新問題、新情況，最后還得經(jīng)理裁決，這科出２個，那科出２個。他是相對于鋼性而言的，也有的叫增加機(jī)構(gòu)的彈性?，F(xiàn)在大家在一個辦公室，相互都看得見，是一種竟?fàn)帣C(jī)制，哪個部門工作忙，哪個部門工作閑，一目了然，從現(xiàn)場上創(chuàng)造一個便于協(xié)調(diào)的環(huán)境。這一種是現(xiàn)代協(xié)調(diào)方式。如果說古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工，那么現(xiàn)化組織理論強(qiáng)調(diào)綜合和協(xié)調(diào)。市場復(fù)雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調(diào)職能愈加重要，古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工，對協(xié)調(diào)，綜合不夠重視。①收集信息；②對收集上來的信息進(jìn)行整理；③分發(fā)各部門。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來定。只講高效率，不講適應(yīng)性，其應(yīng)變能力就會很差。西方大企業(yè)病，其中一個就是反應(yīng)遲鈍。 ㈦ 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計要增加適應(yīng)性。小的改革，看起來不顯眼，實(shí)際作用很大。為改動業(yè)務(wù)流程，他們對市場進(jìn)行了調(diào)查研究， 80％以下顧客取款在肆千元以下，改動以后，出納有權(quán)處理肆千元以下，滿足了大部分。如：有一家銀行儲蓄所，在業(yè)務(wù)流程中，原來客戶提現(xiàn)只有批貳千元以下的權(quán)限，若超過貳千元客戶就要先打招呼。實(shí)際上還是組織的變 革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結(jié)合。正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。北京國棉一廠曾是我國計算機(jī)管理試點(diǎn)單位，他們就有一個體會，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務(wù)流程合理化，否則白搞。本來不難，為什么以前沒想出來，就是幾十年沒改動。顧客滿意了，自己也節(jié)省很多。權(quán)利從付賬部轉(zhuǎn)給物料部，審核也轉(zhuǎn)到物料部，收貨同時審核容易發(fā)現(xiàn)問題。因?yàn)槎ㄘ洝⑹瞻l(fā)是一個部門。這一舉措轟動了美國。福特面對激烈的競爭，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。而付賬部中還有一個部門，負(fù)責(zé)審核手續(xù)是否合理，合理的付賬，不合理的進(jìn)行調(diào)查，向管理部門打報告追究當(dāng)事者的責(zé)任。物資采購部主要是提出采購單，給定貨部門，送付本給付賬部備案。他為了防止采購人員在采購中，采購是否合理、是否貪污、吃回扣等，設(shè)計出這套程序。福特汽車公司下面有一個物資采購付款流程，這個流程中有一個付賬部，多達(dá)五百人，說是這個流程是幾十年經(jīng)驗(yàn)積累下來的。后來流程改進(jìn)后，審查只用４５分鐘，時間縮短了 90％。過去的融資申請，公文旅行需要六、七天，其實(shí)，只需用九十分鐘就可解決。大企業(yè)病是多年來固定模式中許多不合理東西造成的。西方企業(yè)在競爭激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。合理化的結(jié)果必然帶來機(jī)構(gòu)的重組，引起組織變革。 在中國是機(jī)構(gòu)合并，把肥型組織機(jī)構(gòu)變成瘦型組織機(jī)構(gòu)。從流程合理化切入，來達(dá)到機(jī)構(gòu)、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的?，F(xiàn)在有報道說“ reengineer”將興起在亞洲，除了大陸，在港、臺、東南亞，以及當(dāng)前世界企業(yè)管理上的一個熱點(diǎn)。第一次管理革命就是泰勒、法約爾的科學(xué)管理；第二次就是業(yè)務(wù)流程重組。什么企業(yè)再生、重建、公司的“重組”，我認(rèn)為確切的說應(yīng)叫“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”。看來比較具體牽扯到管理實(shí)際，在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機(jī)構(gòu)，規(guī)章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達(dá)到提高辦事效率的目的。 ㈥ 業(yè)務(wù)流程合理化問題。所以布置工作時不用象與副職那樣商量，協(xié)調(diào)量少了很多，也沒有多頭指揮的問題。副職是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，而助理則 是干具體工作的，他是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，是有區(qū)別的。在這種情況下，搞助理制比較多，設(shè)總經(jīng)理助理、部門助理。 另一個辦法就是搞秘書制或助理制，秘書制在國外很盛行，幫助領(lǐng)導(dǎo)解決具體問題。舉個例子：一個企業(yè)加強(qiáng)培訓(xùn)，大企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)很大，不僅有人事部門，還有培訓(xùn)中心，職工學(xué)校、技校、黨校，好多校長。要么你學(xué)習(xí)、提高，要么換個能人。負(fù)責(zé)人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病，在這方面則是我們?nèi)Y企業(yè)的一大優(yōu)點(diǎn)，要堅持下去。原因是他們分工太細(xì)，甚至有的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)一個部門。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該全面考慮，他和部門經(jīng)理不一樣，所以培養(yǎng)出來都一個方面的專才，而不是企業(yè)經(jīng)營管理的全才。如果每個副職都分管一個方面，他專業(yè)管理面很窄 ，對其它問題不熟悉，說話時說不到點(diǎn)子上。如果副職少，就一個人那就好辦了，這樣協(xié)調(diào)量大為減少。如果七、八個人意見不一致，二、三種意見，半天也解決不了，有時激烈的定不下來，還要醞釀醞釀，所以會多。我舉個國有企業(yè)典型例子：上級一個 指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認(rèn)識。 ②協(xié)調(diào)工作量增大。問題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體講有幾個弊病： ①指揮多頭，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在組織設(shè)置要強(qiáng)調(diào)單職制，盡量不設(shè)或少設(shè)副職，這是他的特色，單職制是現(xiàn)代管理發(fā)展的方向，副職多是管理落后的重要表現(xiàn)。在這個問題上，國有企業(yè)是有特別明顯對比的，國有企業(yè)副職多是一個毛病，甚至在國有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象。 實(shí)行單職制，要想進(jìn)行具體有效的領(lǐng)導(dǎo)，幅度就必須窄?！眴栍惺裁淳唧w指示，他就說不上來了。幅度太大，管不過來，領(lǐng) 導(dǎo)就無效， 往往只是進(jìn)行原則性領(lǐng)導(dǎo)，造成干部、官員的官僚主義。象部隊為了統(tǒng)一指揮，幅度就是小幅度的。象我們的國有企業(yè)副職較多，一個廠子，兩叁千人，領(lǐng)導(dǎo)班子一正六副，幅度很大。部門太多了領(lǐng)導(dǎo)管不過來，只能分幾個層次，而小的層次盡量讓他少。領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)置是涉及到層次多少的問題。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復(fù)雜，不設(shè)副職不行，應(yīng)少設(shè)副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設(shè)副職，不設(shè)副職實(shí)際上是少了一個層次。做為二級單位總希望分權(quán)，而總廠各部門總希望控制，因此它要收權(quán)，要權(quán)衡利弊區(qū)別對待。實(shí)際上一個大型企業(yè)的二級單位，常常是三種形式并行。鋼鐵廠也是這個問題，煉鋼廠、軋鋼廠不能分開，紡織廠的紡、織、染等屬性為聯(lián)合企業(yè)的都不能分，因?yàn)樗鼈冊谏a(chǎn)中有著密切聯(lián)系。如有些企業(yè)二級單位之間、生產(chǎn)與技術(shù)上有著緊密的聯(lián)系，這種二級單位是不能放權(quán)的。這點(diǎn)就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計算贏 虧，國外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制。但子公司的缺欠是容易失控，還有一個問題，會造成雙重納稅現(xiàn)象。目前，這兩年搞股份制改革，又有一股風(fēng)，覺得事業(yè)部制不過癮，要搞子公司。 三種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，要從實(shí)際出發(fā)，分別采用多種形式，計劃經(jīng)濟(jì)全是集權(quán)制的，二級單位盡管很大，也沒 有經(jīng)營權(quán)。有的屬性是領(lǐng)導(dǎo)層的一級單位叫總公司，二級單位又叫什么開發(fā)總公司，甚至有顛倒的。北京內(nèi)燃機(jī)廠下面有好幾個分廠，他也進(jìn)行了分權(quán)改革，雖然名稱還沒改變，實(shí)際上它的兩個分廠已不是職能制，已經(jīng)變成事業(yè)部制了。 從分類的實(shí)際意義來看，將來二級單位的名子一定要規(guī)范，因?yàn)橄鄬?yīng)的內(nèi)函是不同的。所以對三資子公司來說，名譽(yù)上是獨(dú)立子公司，實(shí)際上是受總公司直接控制的。 還有一種特殊情況，對于獨(dú)資子公司來講，子公司在三種模式上權(quán)利最大。 第三是從責(zé)任上來區(qū)分，對應(yīng)三種責(zé)任中心；二級單位都要在經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)責(zé)任，但負(fù)責(zé) 程度是不一樣的。從權(quán)利上看是集權(quán)式、分權(quán)式、更加分權(quán)式。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，二級單位權(quán)利比較大，分權(quán)表現(xiàn)在對外有經(jīng)營權(quán)，供、產(chǎn)、銷的權(quán)利下放，上級主管人權(quán)和財權(quán)。 第二是從權(quán)力上看三種形式的區(qū)別：職能制是集權(quán)式，權(quán)利在總部，只是某一個職能注冊要上一級去做，沒有對外經(jīng)營權(quán)。事 業(yè)部制的圖章可以對外，但它后面要有委托書。子公司為獨(dú)立法人，總公司風(fēng)險較小，總公司只負(fù)有限責(zé)任。實(shí)際上是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，非獨(dú)立法人的二級單位，對外發(fā)生債務(wù)關(guān)系，總公司要負(fù)責(zé)任。但可以稱他是委托法人，就是說在受總公司委托后，事業(yè)部制可以對外簽定合同。但按中國的公司法來講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)一的就叫子公司制。 這三種基本模式國際上是通用的，但名稱叫法很多，比如美國對事