【正文】 情況與計劃相符就拿這套方案；市場平平就拿第二套方案；市場不景氣，就拿第三套方案。 ⒋加強計劃工作職能。那么是不是制度越粗越好呢？也不對，鋼性有鋼性的優(yōu)點，柔性有柔性的特點，應(yīng)該鋼柔結(jié)合。這種情況為什么扯皮呢？因為鋼性太強，碰到新情況無依據(jù)，大家不好辦。增加協(xié)調(diào)部門，層層協(xié)調(diào)，各部門內(nèi)部制定協(xié)調(diào)組，采取新型協(xié)調(diào)方式，三資企業(yè)辦公機(jī)構(gòu)設(shè)置與國有企業(yè)不同，國有企業(yè)是小辦公室，一科一個辦公室， 三資企業(yè)學(xué)西方，都是大辦公室，階梯辦公廳，這不是形式問題，為了好看。 增加企業(yè)適應(yīng)性，主要有以下幾個措施： ⒈各企業(yè)部門都要增加對外聯(lián)系的職能，全方位對外。肆千元以上的計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，領(lǐng)導(dǎo)看行不行，行兩分鐘就可以解決，結(jié)果客戶大增，出納也滿意。 正因為“業(yè)務(wù)流程合理化”有這么大的潛力，所以西方把業(yè)務(wù)流程重組問題提得很高，做為企業(yè)挖潛的突破口。第二個變動是通知定貨單位，發(fā)票直接寄給物料部，發(fā)票和貨一塊到，驗貨根據(jù)發(fā)票核對，三票合一。物料部在協(xié)作單位送來貨后，負(fù)責(zé)驗收合格后開收據(jù)給付賬部，說明審核合格通知付賬部。因此，引起下面公司的不滿。在西方就是業(yè)務(wù)流程怎樣合理化。這項工作國際上很流行，被稱做第二次管理革命。做為助理本身職別可以很低，但干的事可以很大，因為他是受領(lǐng)導(dǎo)委托，只要他有能力就行。做為組織措施來講，忙不過來，從現(xiàn)代化組織機(jī)構(gòu)理論方面有兩個方法： 一個是合理授權(quán)；有些領(lǐng)導(dǎo)工作不一定非要設(shè)立一個副職，有些工作可以授權(quán)給其它部門代行。做為領(lǐng)導(dǎo)不能只代表一個部門的觀點，但因他只管一個部門，只能有這方面的意見，這些事最后都由一把手捏總來統(tǒng)一思想。領(lǐng)導(dǎo)要很多時間用于協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為開會多。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠怎么辦？減少副職，這是組織機(jī)構(gòu)的一個重要問題。如果將六個減少到二個，幅度就小了。 ㈤ 外資企業(yè)組織機(jī)構(gòu)要堅持單職制，就是企業(yè)中盡量少設(shè)或不設(shè)副職?；剡^頭來說“Ｕ”型結(jié)構(gòu)就一點沒用嗎？不是，有些情況就必須用職能制。二汽公司叫東風(fēng)汽車公司，但二級單位又叫開發(fā)總公司的，形成公司領(lǐng)導(dǎo)總公司，造成搞不清它們之間的關(guān)系，原因就是名稱不規(guī)范?？梢宰灾鹘?jīng)營，對投資負(fù)責(zé)，由于他是全資子公司，老板只有一個，一般情況老板不用開董事會決定，自己說了算。對外發(fā)生關(guān)系，由總部去做，它只是內(nèi)部一個部門。法律上承認(rèn)有效?；虬吹貐^(qū)設(shè)事業(yè)部，總部在天津，在上海設(shè)一個事業(yè)部、或西北設(shè)一個事業(yè)部等。因此要分析它的實質(zhì)，有必要對二級單位基本形式做一個分類。 ㈣ 二級單位組織形式多樣化。如年度計劃、季度計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和調(diào)度可以合在一起； ②相同職能的可以合并。但是，分工也有負(fù)作用，分工增加管理程序，分工細(xì)了 引起程序復(fù)雜，周期延長，引起協(xié)調(diào)工作量的增加，分工細(xì)了造成分散主義，各搞一套，質(zhì)量不顧成本，生產(chǎn)不顧質(zhì)量，各強調(diào)一個方面，形不成整體的管理效益。合資后按美國模式改成八部二室， 10 個部門， 大致卡掉一半?？剖疑僦皇墙Y(jié)果，其出發(fā)點是為了實現(xiàn)一貫管理原理。其鋼鐵生產(chǎn)流程是： ①接收訂貨（訂多少 ── 什么型號 ── 數(shù)量 ── 交貨時間）即鑒定合同； ②備料（鋼和鋼要求不同，原料配比也不同）； ③制定計劃（年度、季度計劃）； ④生產(chǎn)作出計劃（進(jìn)行生產(chǎn)具體安排）； ⑤生產(chǎn)調(diào)度（協(xié)調(diào)、解決生產(chǎn)出現(xiàn)的各種問題）； ⑥產(chǎn)品入庫發(fā)運。去年開始他感到竟?fàn)幍膲毫?，在國?nèi)，一汽的“奧迪”車上來了，二汽也拼命上，標(biāo)致、北京吉普、天津夏利等，還有將來開放，國外車進(jìn)來壓力就會更大。有的企業(yè)沒有推出職能部門，我考慮有兩個原因： ①企業(yè)缺乏這方面理論指導(dǎo)，推崇整齊劃一，各部門平行。假如出廠價 100 元， 100 元不行，扣去中間商利潤，成本必須控制在 85 元以下才有競爭力。重點是產(chǎn)品要有銷路，銷路打開了生產(chǎn)就會上去。這個模式多適用于輕工業(yè)企業(yè)，如：服裝、食品、造紙等。這個企業(yè)的成功有多種原因，有它的機(jī)遇、內(nèi)部管理等，突出一條，就是以開發(fā)為中心的管理體制。其保證的措施就是，把質(zhì)量管理部門提到戰(zhàn)略位置，突出他的作用。顧客要求質(zhì)量過關(guān)，家電生產(chǎn)企業(yè)一般多采取質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。 ㈡ 組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)化化要突出關(guān)鍵職能。 所謂專業(yè)化就是使企業(yè)向著專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促使企業(yè)專業(yè)化水平的提高和成本的降低；社會化則要求企業(yè)，不能象全能型企業(yè)哪樣什么都管，讓那些繁雜事務(wù)拖企業(yè)后腿的，分散企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的，而社會能辦的事交還給社會去辦。七十年代初的大慶，除火葬場自己不干以外，其余生、老、病、死都負(fù)責(zé)，企業(yè)有很大的生活后勤部門。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)有幾種類型，專業(yè)化的機(jī)構(gòu)類型，是相對國有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類型來講的 (或叫萬能型組織類型 )。真正的全面質(zhì)量管理要求以質(zhì)量為中心，質(zhì)量部門有決策權(quán)，質(zhì)量可以指揮其他部門。這就是說思想革命空說是虛無漂眇的，靈魂是空的，沒有實際考驗，思想革命就解決不了。如果組織機(jī)構(gòu)一提上來，其真面目到底是真的現(xiàn)代化，還是假的現(xiàn)代化管理，就可以考驗出來。寶鋼為什么效益全國的第一呢？因為它的組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)現(xiàn)代化，它能從鞍鋼的五十萬人，減少到一萬七仟人。由于人員過多，機(jī)構(gòu)太大，效益低，達(dá)不到搞股份制的條件。拿三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和國有企業(yè)進(jìn)行比較，國有企業(yè)落后了，其主要原因是組織機(jī)構(gòu)方面落后了，組織體制陳舊。 ④管理規(guī)范的設(shè)計：通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計，管理工作的進(jìn)行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)進(jìn)行一次重新的設(shè)計。人事工作的人員配備、崗位確定是根據(jù)組織機(jī)構(gòu) 來確定的，組織機(jī)構(gòu)則要按職能、企業(yè)的需要來建立。 一、企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容和重要性 組織是全貌的、整體的，要從董事長、總經(jīng)理的地位去考慮這些問題，它不是一個很具體的技術(shù)性工作，而是帶有高層管理的特色。可分為縱向的、垂直面的設(shè)計 ── 企業(yè)管理層次的設(shè)計；橫向的、水平面的設(shè)計──部門的設(shè)計，包括各層次部門的設(shè)計。有些問題不在機(jī)構(gòu)本身，而在運行制度上。日本是社會化大生產(chǎn)，這兩方面是不需要的。 ⒊管理工作是搞管理現(xiàn)代化，組織現(xiàn)代化是管理現(xiàn)代化的核心內(nèi)容?，F(xiàn)代化管理是 從專業(yè)化管理到專業(yè)化協(xié)作，這是社會化大生產(chǎn)的現(xiàn)代化管理。口頭上都是革命派，實際上都是反對派，為什么呢？就是觸及到他們的切身利益。管理現(xiàn)代化方法好好壞壞十幾年，抓一抓就上去了，不抓就下來了。 所以，管理現(xiàn)代化五方面要素中，中心內(nèi)容是組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)代化，用這個帶動其他，才能真正實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。過去生產(chǎn)一輛解放牌汽車，所有的零部件 (除玻璃、輪胎等 )80％都是自己生產(chǎn)的。專業(yè)組織機(jī)構(gòu)通俗講法為“瘦型結(jié)構(gòu)”。其他的形成社會化、商品化經(jīng)濟(jì)。不同的戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵職能 部門是不一樣的，所以，有多種組織機(jī)構(gòu) 形式。北京原來有兩家電視機(jī)廠，一家是牡丹電視機(jī)廠（生產(chǎn)牡丹牌電視機(jī)），一家是東風(fēng)電視機(jī)廠（生產(chǎn)昆侖牌電視機(jī)）。 ⒉以開發(fā)為中心，突出對新品、新技術(shù) 的開發(fā)。聯(lián)想集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的核心就是他的開發(fā)委員會，開發(fā)研究中心很龐大，從人力、物力資金都進(jìn)行了大量的投入，他不僅在中國有個中心，在美國硅谷還有個中心，因為最新信息在那。為什么他能成功呢？因為馬勝利在承包前是銷售科長，他看其它廠長一直不能扭轉(zhuǎn)企業(yè) 虧損局面，他自告奮勇出來承包，把銷售科的 位置提高了。 目前，國有企業(yè)在大力推廣邯鋼的 經(jīng)驗。 經(jīng)委推廣邯鋼的經(jīng)驗 ，號召全國學(xué)邯鋼，學(xué)邯鋼要學(xué)到點子上。從“ＣＫＴ”方式到基本自己生產(chǎn)，從幾千輛到三十萬輛的生產(chǎn)規(guī)模，組織上有很大變化。 ㈢ 職能機(jī)構(gòu)綜合化。 銷售、原料準(zhǔn)備、計劃、生產(chǎn)等職能都在一個部門內(nèi)，職能、機(jī)構(gòu)是綜合的?，F(xiàn)代企業(yè)為什么搞五部一室，六部一室呢？這就是現(xiàn)代企業(yè)模式。有人認(rèn)為這不就是機(jī)構(gòu)合并嗎，大生產(chǎn)是要求分工的，這不是倒退嗎？在國有企業(yè)中有爭論。文革期間，軍宣隊入廠，領(lǐng)導(dǎo)國有企業(yè)，按部隊“三大”部（總參謀 部、總政治部、總后勤部）模式改革，企業(yè)在革命委員會領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)三個辦公室：生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)抓行政管理和生產(chǎn)；政工辦公室抓階級斗爭；后勤辦公室負(fù)責(zé)食堂、托兒、所保健站等。在傳統(tǒng)企業(yè)中負(fù)責(zé)設(shè)備管理職能的部門叫設(shè)備科，與設(shè)備有關(guān)的還有一個輔助做業(yè)的職能部門，負(fù)責(zé)設(shè)備的維修、設(shè)備的備件。比如事業(yè)部制，有叫事業(yè)部制、有叫分公司制、也有叫派出機(jī)構(gòu)的。 國際代號稱做“Ｍ”型結(jié)構(gòu) (Multiplication sturcture)多部門式的；他是按產(chǎn)品或地區(qū)來設(shè)置二級單位的。但按中國的公司法來講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)一的就叫子公司制。事 業(yè)部制的圖章可以對外，但它后面要有委托書。 第三是從責(zé)任上來區(qū)分，對應(yīng)三種責(zé)任中心；二級單位都要在經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)責(zé)任，但負(fù)責(zé) 程度是不一樣的。北京內(nèi)燃機(jī)廠下面有好幾個分廠，他也進(jìn)行了分權(quán)改革，雖然名稱還沒改變，實際上它的兩個分廠已不是職能制，已經(jīng)變