【正文】 的用車，則是向出租公司“包租”的高級轎車?；局桓梢痪€工作，二線、三線工作交給社會去干。因此，萬能型企業(yè)，機構(gòu)雍仲，職工隊伍龐大，不符合現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的要求，這種企業(yè)效益很低。一線生產(chǎn)部門，二線技術(shù)、動力、設(shè)備維修、運輸?shù)榷加勺约贺撠?zé)，這就是全能型的組織機構(gòu)。 萬能型的組織機構(gòu)類型，就是企業(yè)所需各種東西、產(chǎn)品、生產(chǎn)所需要的各種生產(chǎn)設(shè)施都由自己解決。 二、現(xiàn)代組織設(shè)計的主要方向 現(xiàn)代組織設(shè)計的一些主要方向，對企業(yè)影響很大，在三資企業(yè)中已有一定的優(yōu)越條件，目前可以 說是已經(jīng)相當(dāng)現(xiàn)代化了，要注意保持三資企業(yè)中的這個優(yōu)勢，不要倒退，并且要進一步發(fā)展。真正有質(zhì)量管理權(quán)，必須經(jīng)過機構(gòu)體制改革，把質(zhì)量排放在一個中心位置上，放在決策位置上。就拿企業(yè)重要的全面質(zhì)量管理來講，講了十幾年，總是單純抓手段方面的現(xiàn)代化。 中國管理現(xiàn)代化講了十幾年，大量工作都放在方法、手段現(xiàn)代化方面。寶鋼的現(xiàn)代化集中管理，包括食堂收上來，托兒所收上來，汽車收上來，都是要集中，為的是搞專業(yè)化管理，形成規(guī)模經(jīng)濟。集中，體現(xiàn)了工業(yè)現(xiàn)代化大生產(chǎn)專業(yè)化管理，成立的汽車專業(yè)公司。而過去哪種小農(nóng)經(jīng)濟的自給自足則是傳統(tǒng)的、陳舊的管理。為什么它是核心？核心就是工作重點，它是可以帶動其它的。 實現(xiàn)管理現(xiàn)代化包含五個要素： ①管理思想的現(xiàn)代化（靈魂）； ②組織體制機構(gòu)現(xiàn)代化（保證）； ③管理方法現(xiàn)代化（條件），如網(wǎng)絡(luò)管理計劃，價值工程，ＴＱＣ全面質(zhì)量管理等； ④管理手段現(xiàn)代化 ── 計算機 輔助管理現(xiàn)代化（條件）； ⑤管理人才的現(xiàn)代化，人員素質(zhì)要提高（根本）。一線是創(chuàng)造效益的，而二線、三線創(chuàng)造的效益很小，甚至是負效益的。 ⒉現(xiàn)代企業(yè)制度的前提是機構(gòu)的現(xiàn)代化。 下面我們看一組數(shù)據(jù)： ┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓ ┃ 單位 │ 年產(chǎn)鋼量 (萬噸 ) │ 企業(yè)職工數(shù) (萬 人 ) ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 鞍鋼 │ ９００ │ ５０ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 首鋼 │ ８５０ │ １４ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 寶鋼 │ ８３０三期工程 │ １．７ ┃ ┃ │ 后可達１１００ │ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃君 井│ １０００ │ １．３６ ┃ ┃制鐵所│ │ ┃ ┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛ 通過這組數(shù)據(jù)的對比，幾家大型國有鋼鐵企業(yè)經(jīng)濟效益的差別就顯而易見了。所以，現(xiàn)代組織理 論廣義上講，要求將這兩個方面聯(lián)系在一起，機構(gòu)本身設(shè)計要與機構(gòu)運行相結(jié)合，互相補充，把組織、人事做為一個整體來考慮。 現(xiàn)代組織設(shè)計由“結(jié)構(gòu)設(shè)計”稱之為靜態(tài)設(shè)計，和“運行制度設(shè)計”稱之為動態(tài)設(shè)計兩部份組成。 形成企業(yè) 管理的框架。就是怎樣根據(jù)科學(xué)的原理設(shè)計組織機構(gòu)、管理體系。 ㈠ 組織設(shè)計 ── 國際通用叫法是企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計，國內(nèi)叫做管理體系和機構(gòu)的設(shè)計。 組織設(shè)計就是怎樣定機構(gòu)，怎樣定職能，設(shè)定好組織機構(gòu)后，才是人事工作。ＴＥＤＡ人事管理系列講座之二 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的原理與方法 主講：中國人民大學(xué)博士生導(dǎo)師 吳培良 教授 組織和人事關(guān)系很密切，在管理系統(tǒng)里就是上道工序與下道工序的關(guān)系。中國傳統(tǒng)國有企業(yè)一般分成兩個部門：做組織機構(gòu)工作的部門叫企管辦，確定組織機構(gòu)，然后人事部門去做人事工作，這樣就好象是二項工作。 組織設(shè)計是從一個新企業(yè)角度來講的；而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革。企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容包括兩個方面： ⒈結(jié)構(gòu)設(shè)計 (組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計 )； ①職能的設(shè)計：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項最基本的工作。 ③協(xié)調(diào)方式的設(shè)計：管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標出發(fā)，將這些部門的工作聯(lián)系起來。現(xiàn)代組織設(shè)計為什么把這兩方面聯(lián)系在一起呢？因為它們之間關(guān)系很密切。 ㈡ 企業(yè)組織設(shè)計重要性 ⒈科學(xué)的組織設(shè)計是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的主要措施之一。寶鋼效益好，主要原因是它的組織機構(gòu)是現(xiàn)代化的，但是與同行業(yè)的國外企業(yè)（如日本新日鐵公司下屬的“君井制鐵所”）還是有差距的。具體講現(xiàn)代企業(yè)制度就是搞產(chǎn)權(quán)制度改革，在 這個問題上國有企業(yè)面臨著機構(gòu)的“重組”。所以搞現(xiàn)代企業(yè)制度的改革首先要進行企業(yè)的“重組 ”，主體部份真正創(chuàng)造效益一線可以組成股份公司，才可能達到股票上市的要求。 寶鋼的經(jīng)驗告訴我們，現(xiàn)代化管理的核心，就是組織的現(xiàn)代化。 從管理思想現(xiàn)代化來講，思想很重要，思想是靈魂，思想是領(lǐng)先。我們必須轉(zhuǎn)變觀念，從自給自足的經(jīng)濟轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代化的專業(yè)化管理。但是，這一改革措施受到各分廠、和各部門的反對，理由是多樣的，不 方便，有困難等等，總之反對這項改革。通過幾次反復(fù)的交鋒，思想問題在這里逐步解決，達到了集中管理，這就使機構(gòu)大大減少，人員精簡很多。所以要抓根本，抓組織體制的改革。那么國有企業(yè)全面質(zhì)量管理究竟怎樣？．．．．．．不和體制現(xiàn)代化結(jié)合起來，方法現(xiàn)代化是鞏固不住的。改革，要用組織的改革帶動方法的改革。 ㈠ 要堅持專業(yè)化的機構(gòu)類型。但是，從現(xiàn)代化角度來講，現(xiàn)代化一些裝備、很多零部件都是擴散的，用不著自己干。而現(xiàn)代化企業(yè)就不是這樣，零部件能買的就買，然后組裝，這樣就可使企業(yè)精簡。 做為現(xiàn)代化企業(yè)，要堅持專業(yè)化機構(gòu)管理。三資企業(yè)基本都是這種“瘦型結(jié)構(gòu)”。這樣公司可以不考慮車及司機等要素，將所需完全商品化。 但是，在中國是否可行呢？在中國現(xiàn)在還不能完全做到，怎么辦呢？寶鋼有兩句話可供我們借鑒：一是，凡是社會辦的事，企業(yè)自己堅決不辦；二是，社會還暫時做不到的，企業(yè)創(chuàng)造一個小社會做為過渡。在這些部門中，有的是關(guān)鍵部門，有的是一般部門，要突出其關(guān)鍵部門的作用，在人員配備及職權(quán)上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權(quán)限和責(zé)任，把它提高到?jīng)Q策層，讓它有指揮權(quán)，否決權(quán)，這是組織成功的重要條件。多適用類似家電行業(yè)的企業(yè)。 武鋼地理位置是在城市中心，周圍鐵礦沒有，所以他不能搞粗放型的，不能靠產(chǎn)量取勝，只能靠質(zhì)量取勝，這是他的優(yōu)勢。為什么牡丹電視機廠上來了？因為他們在八十年代初就明確了以質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。現(xiàn)在他當(dāng)廠長了，所以質(zhì)量措施通行無阻，他腦子裝的都是怎么提高質(zhì)量，這一著就突出了關(guān)鍵職能的作用。 大家知道聯(lián)想集團原是科學(xué)院下的一個計算機研究所，在劉所長帶領(lǐng)下，一個民辦企業(yè)，從二十萬元起家，通過十二年，現(xiàn)在它的資產(chǎn)多達３２億元。特別是聯(lián)想集團的軟件開發(fā)系 統(tǒng)，開發(fā)出一些領(lǐng)先的系統(tǒng)集成化軟件，這些軟件的開發(fā)決定了企業(yè)的命運。 ⒊以銷售 為中心，將企業(yè)的銷售部門做為關(guān)鍵部門。石家莊市造紙廠廠長馬勝利，曾在八十年代后期，搞承包制，紅極一時。他們所生產(chǎn)的紙都是些餐桌紙、大飯店用紙、包裝紙等。一般人們認為是承包使企業(yè)扭虧的，這是由于他們對此研究不深的一種錯誤認識。即將財務(wù)管理倒過來，市場能賣多少錢，我能站住腳，推過來扣掉中間商利益，自己出廠價應(yīng)該是多少。因為鋼鐵廠用人多，流失點、浪費點多。實際上類型很多，每個企業(yè)都要研究自己企業(yè)的特色到底是什么，在定職權(quán)時，把他提高到?jīng)Q策的位置上，使他有決策權(quán)、否決權(quán)，人的配備上的要求也要提高。上海大眾汽車廠，“桑塔娜”生產(chǎn)線是十年前建成的，開始從“ＣＫＴ”方式散件組裝幾千輛 。他靠擴大規(guī)模，以規(guī)模效益來降低成本，成本管理是粗放型的?，F(xiàn)在看來第一副總經(jīng)理要以財務(wù)為中心，要抓成本。 拿傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)進行一個對比：鞍鋼是傳統(tǒng)組織模式（蘇聯(lián)模式），現(xiàn)在鞍鋼模式在中國十大鋼廠中除了寶鋼外都在用。而寶鋼則是日本新日鐵管理機構(gòu)，綜合設(shè)制的，只設(shè)一個部門生產(chǎn)部，其他都是生產(chǎn)部中一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。 要明確一下為什么要這么干，著眼點就是機構(gòu)科室的合并。在寶鋼凡是由一個部門可管的，決不用兩個部門去管，一個人能完成的不用兩個人。 北京ＢＭＷ（巴維）公司是中美合資企業(yè)，其前身是北京鍋爐廠，合資前有職工 2500人左右， 22 ─ 23 個科室 ( 蘇聯(lián)傳統(tǒng)模式 )。提高效率減少部門，在中國通俗叫大部制改革。要明確大生產(chǎn)強調(diào)分工是對的，分工有它的好處，分工管理、專業(yè)化管理比起那