【正文】 二、現(xiàn)代組織設計的主要方向 現(xiàn)代組織設計的一些主要方向，對企業(yè)影響很大，在三資企業(yè)中已有一定的優(yōu)越條件，目前可以 說是已經(jīng)相當現(xiàn)代化了，要注意保持三資企業(yè)中的這個優(yōu)勢，不要倒退，并且要進一步發(fā)展。就拿企業(yè)重要的全面質(zhì)量管理來講，講了十幾年，總是單純抓手段方面的現(xiàn)代化。寶鋼的現(xiàn)代化集中管理，包括食堂收上來，托兒所收上來，汽車收上來，都是要集中，為的是搞專業(yè)化管理，形成規(guī)模經(jīng)濟。而過去哪種小農(nóng)經(jīng)濟的自給自足則是傳統(tǒng)的、陳舊的管理。 實現(xiàn)管理現(xiàn)代化包含五個要素： ①管理思想的現(xiàn)代化（靈魂）； ②組織體制機構(gòu)現(xiàn)代化（保證）； ③管理方法現(xiàn)代化（條件），如網(wǎng)絡管理計劃，價值工程，ＴＱＣ全面質(zhì)量管理等； ④管理手段現(xiàn)代化 ── 計算機 輔助管理現(xiàn)代化（條件）； ⑤管理人才的現(xiàn)代化，人員素質(zhì)要提高（根本）。 ⒉現(xiàn)代企業(yè)制度的前提是機構(gòu)的現(xiàn)代化。所以，現(xiàn)代組織理 論廣義上講，要求將這兩個方面聯(lián)系在一起，機構(gòu)本身設計要與機構(gòu)運行相結(jié)合，互相補充，把組織、人事做為一個整體來考慮。 形成企業(yè) 管理的框架。 ㈠ 組織設計 ── 國際通用叫法是企業(yè)組織機構(gòu)的設計，國內(nèi)叫做管理體系和機構(gòu)的設計。ＴＥＤＡ人事管理系列講座之二 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的原理與方法 主講：中國人民大學博士生導師 吳培良 教授 組織和人事關系很密切，在管理系統(tǒng)里就是上道工序與下道工序的關系。 組織設計是從一個新企業(yè)角度來講的；而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革。 ③協(xié)調(diào)方式的設計：管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標出發(fā)，將這些部門的工作聯(lián)系起來。 ㈡ 企業(yè)組織設計重要性 ⒈科學的組織設計是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的主要措施之一。具體講現(xiàn)代企業(yè)制度就是搞產(chǎn)權制度改革，在 這個問題上國有企業(yè)面臨著機構(gòu)的“重組”。 寶鋼的經(jīng)驗告訴我們，現(xiàn)代化管理的核心，就是組織的現(xiàn)代化。我們必須轉(zhuǎn)變觀念，從自給自足的經(jīng)濟轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代化的專業(yè)化管理。通過幾次反復的交鋒，思想問題在這里逐步解決，達到了集中管理，這就使機構(gòu)大大減少，人員精簡很多。那么國有企業(yè)全面質(zhì)量管理究竟怎樣？．．．．．．不和體制現(xiàn)代化結(jié)合起來，方法現(xiàn)代化是鞏固不住的。 ㈠ 要堅持專業(yè)化的機構(gòu)類型。而現(xiàn)代化企業(yè)就不是這樣，零部件能買的就買，然后組裝，這樣就可使企業(yè)精簡。三資企業(yè)基本都是這種“瘦型結(jié)構(gòu)”。 但是，在中國是否可行呢？在中國現(xiàn)在還不能完全做到，怎么辦呢？寶鋼有兩句話可供我們借鑒：一是，凡是社會辦的事，企業(yè)自己堅決不辦；二是，社會還暫時做不到的，企業(yè)創(chuàng)造一個小社會做為過渡。多適用類似家電行業(yè)的企業(yè)。為什么牡丹電視機廠上來了？因為他們在八十年代初就明確了以質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。 大家知道聯(lián)想集團原是科學院下的一個計算機研究所，在劉所長帶領下，一個民辦企業(yè)，從二十萬元起家，通過十二年，現(xiàn)在它的資產(chǎn)多達３２億元。 ⒊以銷售 為中心，將企業(yè)的銷售部門做為關鍵部門。他們所生產(chǎn)的紙都是些餐桌紙、大飯店用紙、包裝紙等。即將財務管理倒過來，市場能賣多少錢，我能站住腳，推過來扣掉中間商利益，自己出廠價應該是多少。實際上類型很多，每個企業(yè)都要研究自己企業(yè)的特色到底是什么，在定職權時，把他提高到?jīng)Q策的位置上，使他有決策權、否決權，人的配備上的要求也要提高。他靠擴大規(guī)模，以規(guī)模效益來降低成本，成本管理是粗放型的。 拿傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)進行一個對比：鞍鋼是傳統(tǒng)組織模式（蘇聯(lián)模式），現(xiàn)在鞍鋼模式在中國十大鋼廠中除了寶鋼外都在用。 要明確一下為什么要這么干，著眼點就是機構(gòu)科室的合并。 北京ＢＭＷ（巴維）公司是中美合資企業(yè)，其前身是北京鍋爐廠，合資前有職工 2500人左右， 22 ─ 23 個科室 ( 蘇聯(lián)傳統(tǒng)模式 )。要明確大生產(chǎn)強調(diào)分工是對的，分工有它的好處，分工管理、專業(yè)化管理比起那種什么都能干的萬金油來說，可提高效率。要正確合并，掌握好合并的類型： ①管理上是相鄰工序的可以合并。目前，大致化分以上三類，我們對外資企業(yè)沒有講這個道理，實際上是按照這個原理做的，我們要堅持走職能綜合化的路子，要著眼于管理效益的提高，管理程序的連續(xù)和一貫。比如它叫分廠，籠統(tǒng)叫分公司，分公司到底是什么性質(zhì) 呢？一個企業(yè)一個樣，是事業(yè)部性質(zhì)？還是分廠性質(zhì)？廣看名稱是判定不了它的實質(zhì)。通信設備有移動電話、交換機等，是按產(chǎn)品設置的。但可以稱他是委托法人，就是說在受總公司委托后，事業(yè)部制可以對外簽定合同。 第二是從權力上看三種形式的區(qū)別：職能制是集權式，權利在總部，只是某一個職能注冊要上一級去做，沒有對外經(jīng)營權。 還有一種特殊情況，對于獨資子公司來講，子公司在三種模式上權利最大。有的屬性是領導層的一級單位叫總公司，二級單位又叫什么開發(fā)總公司，甚至有顛倒的。這點就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計算贏 虧，國外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制。做為二級單位總希望分權，而總廠各部門總希望控制，因此它要收權，要權衡利弊區(qū)別對待。象我們的國有企業(yè)副職較多，一個廠子，兩叁千人，領導班子一正六副，幅度很大。 實行單職制，要想進行具體有效的領導，幅度就必須窄。 ②協(xié)調(diào)工作量增大。如果每個副職都分管一個方面，他專業(yè)管理面很窄 ，對其它問題不熟悉，說話時說不到點子上。要么你學習、提高，要么換個能人。副職是領導班子成員，而助理則 是干具體工作的，他是領導的工作助手，是有區(qū)別的。什么企業(yè)再生、重建、公司的“重組”，我認為確切的說應叫“企業(yè)業(yè)務流程重組”。 在中國是機構(gòu)合并，把肥型組織機構(gòu)變成瘦型組織機構(gòu)。過去的融資申請，公文旅行需要六、七天，其實，只需用九十分鐘就可解決。物資采購部主要是提出采購單，給定貨部門，送付本給付賬部備案。因為定貨、收發(fā)是一個部門。北京國棉一廠曾是我國計算機管理試點單位，他們就有一個體會，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務流程合理化，否則白搞。為改動業(yè)務流程，他們對市場進行了調(diào)查研究， 80％以下顧客取款在肆千元以下，改動以后，出納有權處理肆千元以下，滿足了大部分。只講高效率，不講適應性，其應變能力就會很差。如果說古典組織理論強調(diào)分工，那么現(xiàn)化組織理論強調(diào)綜合和協(xié)調(diào)。但鋼性機構(gòu)有個很 大的弊病，缺乏適應性，分工太細太死了，情況一變他就不適應了，比如，國有企業(yè)中三角債問題嚴重，相互欠債比較多，誰去討債呢？這條沒有規(guī)定，所以就有了扯皮的根源，財務部門說債務是銷售部門欠下的，應該銷售去討，銷售說我們只管銷售，要錢是財務科的事，又推回來，相互扯皮，這是新問題、新情況，最后還得經(jīng)理裁決，這科出２個，那科出２個。剛剛講的松下模式?jīng)]有國有企業(yè)分工那么細，并不是制度越細越死越好，要針對情況。不同部門、不同工作、不同人員鋼柔要求是不同的。 實際上在市場經(jīng)濟下，市場情況復雜多變，更要預先做好計劃工作，早做計劃，早做準備 , 做出多套計劃。計劃是好幾套，這樣計劃工作強化了，就可立于不敗之地。這里要避免誤解，過去計劃經(jīng)濟條件下，計劃工作要強，現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟，計劃要弱一些，這是誤解。一般來講，基層部門鋼性強一點，領導層柔性就大一點。現(xiàn)在提倡柔性機結(jié)構(gòu)就是分工不必太死，分工適當粗一點，部門內(nèi)分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門內(nèi)工作都負 責干。這一種是現(xiàn)代協(xié)調(diào)方式。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來定。小的改革，看起來不顯眼，實際作用很大。正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。權利從付賬部轉(zhuǎn)給物料部，審核也轉(zhuǎn)到物料部，收貨同時審核容易發(fā)現(xiàn)問題。而付賬部中還有一個部門，負責審核手續(xù)是否合理，合理的付賬，不合理的進行調(diào)查，向管理部門打報告追究當事者的責任。后來流程改進后，審查只用４５分鐘，時間縮短了 90％。合理化的結(jié)果必然帶來機構(gòu)的重組，引起組織變革。第一次管理革命就是泰勒、法約爾的科學管理；第二次就是業(yè)務流程重組。所以布置工作時不用象與副職那樣商量，協(xié)調(diào)量少了很多，也沒有多頭指揮的問題。舉個例子：一個企業(yè)加強培訓，大企業(yè)培訓機構(gòu)很大，不僅有人事部門，還有培訓中心，職工學校、技校、黨校，好多校長。其實領導干部應該全面考慮，他和部門經(jīng)理不一樣，所以培養(yǎng)出來都一個方面的專才，而不是企業(yè)經(jīng)營管理的全才。我舉個國有企業(yè)典型例子：上級一個 指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認識。在這個問題上，國有企業(yè)是有特別明顯對比的，國有企業(yè)副職多是一個毛病，甚至在國有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象。象部隊為了統(tǒng)一指揮，幅度就是小幅度的。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復雜，不設副職不行，應少設副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設副職，不設副職實際上是少了一個層次。如有些企業(yè)二級單位之間、生產(chǎn)與技術上有著緊密的聯(lián)