【正文】 不同的。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個方面。【對“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。香港的香格里拉飯店集團(tuán)帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進(jìn)行資本經(jīng)營。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營這個方向發(fā)展，其原因在于：①加快企業(yè)發(fā)展速度。圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系示意圖這樣，阿迪達(dá)斯公司獲得了大部分的利潤，而生產(chǎn)企業(yè)卻只得到小部分的加工費(fèi)。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。（１）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖這顯然對企業(yè)是不利的。（２）“全能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負(fù)效益。圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖在六項(xiàng)主要內(nèi)容中，框架設(shè)計(jì)為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注。試結(jié)合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的全過程特征，談?wù)勀愕恼J(rèn)識。從企業(yè)的實(shí)際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容往往由兩個機(jī)構(gòu)來共同承擔(dān)，即組織與人事。這種結(jié)合實(shí)際上就是全過程設(shè)計(jì)。但這種運(yùn)行制度設(shè)計(jì)往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設(shè)計(jì)結(jié)束。分工和協(xié)調(diào)作為兩個步驟，實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了協(xié)調(diào)，達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。例如，有些公司在工作忙不過來時(shí)，就擴(kuò)大機(jī)構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機(jī)構(gòu)、減少人員。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)設(shè)計(jì)而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設(shè)計(jì)。全過程設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計(jì)，具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)出發(fā)，設(shè)計(jì)規(guī)章制度、人員的配備和控制。正激勵包括工資、福利等，負(fù)激勵包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎懲制度。（５）人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。（４）規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對其弱化或取消。這六個方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。管理的職能包括計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)，組織是其中的一個重要部分。這種組織變革實(shí)際上也是一種設(shè)計(jì)，但只是一種在原先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的再設(shè)計(jì)。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義第１講 企業(yè)組織設(shè)計(jì)概述所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。（１）新企業(yè)的設(shè)計(jì)所謂設(shè)計(jì)一般指向新企業(yè)。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容示意圖（２）框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。（３）協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。運(yùn)行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運(yùn)行。這種做法僅憑經(jīng)驗(yàn)感覺，就事論事，無疑是不科學(xué)的。但是，從實(shí)踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導(dǎo)致的后果。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì)，那么組織的全過程設(shè)計(jì)就是動態(tài)設(shè)計(jì)。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容示意圖____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)是全過程設(shè)計(jì)，六項(xiàng)主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型（２）比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。三線２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導(dǎo)致整個企業(yè)效益低下。（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進(jìn)行職能分離?！咀詸z】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。【自檢】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。第２講 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)因?yàn)橘Y本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時(shí)間、資金和精力。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式。這三項(xiàng)主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門傾斜。”這句話準(zhǔn)確地概括了這個內(nèi)容。這種區(qū)別在理論上和實(shí)踐上都有重要意義。（１）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的不同類型也被稱為不同的管理模式。（２）動態(tài)的特點(diǎn)一個企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。試結(jié)合不同時(shí)代的具體情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識?！逼浣Y(jié)構(gòu)圖如下：它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認(rèn)識。因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)?！咀詸z】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實(shí)行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。這樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)完成，但是成本指標(biāo)沒有達(dá)到，同樣被視為沒有完成任務(wù)。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點(diǎn)，所以原料管理就成為一個關(guān)鍵。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時(shí)，玉溪卷煙廠從美國引進(jìn)加州的優(yōu)良煙草品種，低價(jià)甚至無償分發(fā)給當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對煙農(nóng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和資金支持?！緦Α瓣P(guān)鍵職能設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)，包括關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求、意義和六種主要類型。圖３－１框架設(shè)計(jì)內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖框架設(shè)計(jì)的縱向“金字塔”模式。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個兩難問題。所以，集權(quán)與分權(quán)是相對而言的，所謂集權(quán)制就是集權(quán)多一點(diǎn)，所謂分權(quán)制就是分權(quán)多一點(diǎn)?！咀詸z】某國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，高度集權(quán)，二級單位沒有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀銓瘷?quán)與分權(quán)的關(guān)系的認(rèn)識。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。例如，海爾集團(tuán)下屬的電冰箱廠、電視機(jī)廠、空調(diào)機(jī)廠、洗衣機(jī)廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨(dú)立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。例如，把一個機(jī)修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗(yàn)，故應(yīng)多一些集權(quán)。 制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理?xiàng)l件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變 化集 權(quán)小多多小小多變 化分 權(quán)多小小多多小變 化這是一種分權(quán)。反之，這時(shí)原料采購非常容易，必須對各分廠實(shí)行采購集權(quán)。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義職能制Ｕ型結(jié)構(gòu)。企業(yè)的二級單位按職能進(jìn)行分工。事業(yè)部制Ｍ型結(jié)構(gòu)。總公司和分公司。母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨(dú)立企業(yè)。表３－３三種基本管理體制的特點(diǎn)特點(diǎn)三種基本管理體制核算方式二級單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團(tuán)。統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧具有內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán)。分權(quán)形式。例二：子公司制____________________________________________________________________【案例】美的空調(diào)機(jī)公司是美的電器集團(tuán)公司下屬的一個二級單位。三種基本管理體制的變形模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價(jià)格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤考核則是以企業(yè)內(nèi)部價(jià)格作為基礎(chǔ)。內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實(shí)行。內(nèi)部公司制實(shí)際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。全資子公司作為一個獨(dú)資的子公司，實(shí)際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。（２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨(dú)立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。管理體制是集權(quán)和分權(quán)設(shè)計(jì)的組織形式。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)的，職能制則是集權(quán)的。子公司自主經(jīng)營，這有利于調(diào)動其工作的積極性。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財(cái)產(chǎn)就受到法律保護(hù)，股東的損失也只以其出資額為限。這有利于保護(hù)債權(quán)人的利益。子公司制的子公司是獨(dú)立法人，權(quán)限相對獨(dú)立于母公司，母公司無法對其實(shí)行適時(shí)的指導(dǎo)和控制。，即交納兩次所得稅?！咀詸z】根據(jù)西方的經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，由于發(fā)展機(jī)遇多，西方的很多企業(yè)都實(shí)行子公司制；反之，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期或收縮時(shí)期，則實(shí)行事業(yè)部制。如鋼鐵廠、汽車制造廠等?！咀詸z】某大型企業(yè)實(shí)行混合體制，既有分權(quán)的事業(yè)部制和子公司制，又有集權(quán)的職能制。（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場”和“內(nèi)部承包”。（２）名實(shí)不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。另外，固定資產(chǎn)占用費(fèi)、流動資金使用費(fèi)等實(shí)際上也是變相的管理費(fèi)。這在理論上是不規(guī)范的，在實(shí)踐上也容易導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛?！緦Α翱v向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】這一部分首先介紹了框架設(shè)計(jì)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。企業(yè)的管理體制是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化職能機(jī)構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。圖４－２生產(chǎn)管理流程圖但是，甲、乙兩廠的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)卻迥然不同。乙廠的職能結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是現(xiàn)代的職能機(jī)構(gòu)綜合化。第５講 職能機(jī)構(gòu)綜合化一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。泰羅則進(jìn)一步把分工理論引進(jìn)到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應(yīng)該進(jìn)行分工，以利于提高管理的效率。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細(xì)的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細(xì)的分工導(dǎo)致管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化；二是過細(xì)的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細(xì)的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。如圖所示，在第