【正文】 不同的。企業(yè)的基本職能包括人事、財務(wù)、生產(chǎn)等各個方面?！緦Α捌髽I(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經(jīng)營。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營這個方向發(fā)展，其原因在于：①加快企業(yè)發(fā)展速度。圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系示意圖這樣，阿迪達(dá)斯公司獲得了大部分的利潤，而生產(chǎn)企業(yè)卻只得到小部分的加工費。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。（１）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖這顯然對企業(yè)是不利的。（２）“全能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負(fù)效益。圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖在六項主要內(nèi)容中，框架設(shè)計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注。試結(jié)合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的全過程特征，談?wù)勀愕恼J(rèn)識。從企業(yè)的實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容往往由兩個機構(gòu)來共同承擔(dān)，即組織與人事。這種結(jié)合實際上就是全過程設(shè)計。但這種運行制度設(shè)計往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設(shè)計結(jié)束。分工和協(xié)調(diào)作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎(chǔ)上強化了協(xié)調(diào)，達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機構(gòu)、減少人員。現(xiàn)代組織設(shè)計較傳統(tǒng)設(shè)計而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設(shè)計。全過程設(shè)計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計，具有顯著的優(yōu)點。運行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計，其實質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計出發(fā)，設(shè)計規(guī)章制度、人員的配備和控制。正激勵包括工資、福利等，負(fù)激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。（５）人員設(shè)計人員設(shè)計就是管理人員的設(shè)計。（４）規(guī)范設(shè)計規(guī)范設(shè)計就是管理規(guī)范的設(shè)計。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。這六個方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計。管理的職能包括計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)，組織是其中的一個重要部分。這種組織變革實際上也是一種設(shè)計，但只是一種在原先設(shè)計基礎(chǔ)上的再設(shè)計?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義第１講 企業(yè)組織設(shè)計概述所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。（１）新企業(yè)的設(shè)計所謂設(shè)計一般指向新企業(yè)。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容示意圖（２）框架設(shè)計框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分，運用較多。（３）協(xié)調(diào)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和規(guī)范設(shè)計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。運行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運行。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學(xué)的。但是，從實踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導(dǎo)致的后果。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計叫做靜態(tài)設(shè)計，那么組織的全過程設(shè)計就是動態(tài)設(shè)計。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容示意圖____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計是全過程設(shè)計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型（２）比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。三線２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導(dǎo)致整個企業(yè)效益低下。（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離?！咀詸z】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?！咀詸z】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。第２講 關(guān)鍵職能設(shè)計因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式。這三項主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。關(guān)鍵職能的設(shè)計關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。即資源分配重點向關(guān)鍵職能部門傾斜。”這句話準(zhǔn)確地概括了這個內(nèi)容。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。（１）關(guān)鍵職能設(shè)計的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計的不同類型也被稱為不同的管理模式。（２）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。試結(jié)合不同時代的具體情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識?！逼浣Y(jié)構(gòu)圖如下：它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認(rèn)識。因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)?！咀詸z】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。這樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)完成，但是成本指標(biāo)沒有達(dá)到，同樣被視為沒有完成任務(wù)。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關(guān)鍵。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對煙農(nóng)進行技術(shù)指導(dǎo)和資金支持。【對“關(guān)鍵職能設(shè)計”的小結(jié)】這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計，包括關(guān)鍵職能設(shè)計的要求、意義和六種主要類型。圖３－１框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖框架設(shè)計的縱向“金字塔”模式。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個兩難問題。所以，集權(quán)與分權(quán)是相對而言的，所謂集權(quán)制就是集權(quán)多一點，所謂分權(quán)制就是分權(quán)多一點?！咀詸z】某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下，高度集權(quán)，二級單位沒有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀銓瘷?quán)與分權(quán)的關(guān)系的認(rèn)識。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調(diào)機廠、洗衣機廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應(yīng)多一些集權(quán)。 制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變 化集 權(quán)小多多小小多變 化分 權(quán)多小小多多小變 化這是一種分權(quán)。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權(quán)。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義職能制Ｕ型結(jié)構(gòu)。企業(yè)的二級單位按職能進行分工。事業(yè)部制Ｍ型結(jié)構(gòu)。總公司和分公司。母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。表３－３三種基本管理體制的特點特點三種基本管理體制核算方式二級單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團。統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧具有內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán)。分權(quán)形式。例二：子公司制____________________________________________________________________【案例】美的空調(diào)機公司是美的電器集團公司下屬的一個二級單位。三種基本管理體制的變形模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤考核則是以企業(yè)內(nèi)部價格作為基礎(chǔ)。內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。內(nèi)部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟責(zé)任。全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。（２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。管理體制是集權(quán)和分權(quán)設(shè)計的組織形式。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)的，職能制則是集權(quán)的。子公司自主經(jīng)營，這有利于調(diào)動其工作的積極性。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產(chǎn)就受到法律保護，股東的損失也只以其出資額為限。這有利于保護債權(quán)人的利益。子公司制的子公司是獨立法人，權(quán)限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導(dǎo)和控制。，即交納兩次所得稅?！咀詸z】根據(jù)西方的經(jīng)驗，在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，由于發(fā)展機遇多，西方的很多企業(yè)都實行子公司制；反之，在經(jīng)濟蕭條時期或收縮時期，則實行事業(yè)部制。如鋼鐵廠、汽車制造廠等?！咀詸z】某大型企業(yè)實行混合體制，既有分權(quán)的事業(yè)部制和子公司制，又有集權(quán)的職能制。（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場”和“內(nèi)部承包”。（２）名實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。另外，固定資產(chǎn)占用費、流動資金使用費等實際上也是變相的管理費。這在理論上是不規(guī)范的，在實踐上也容易導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛?！緦Α翱v向設(shè)計和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】這一部分首先介紹了框架設(shè)計的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。企業(yè)的管理體制是集、分權(quán)設(shè)計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化職能機構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門分工的基礎(chǔ)上進行的協(xié)調(diào)設(shè)計。圖４－２生產(chǎn)管理流程圖但是，甲、乙兩廠的機構(gòu)設(shè)計卻迥然不同。乙廠的職能結(jié)構(gòu)設(shè)計就是現(xiàn)代的職能機構(gòu)綜合化。第５講 職能機構(gòu)綜合化一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應(yīng)該進行分工，以利于提高管理的效率。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細(xì)的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細(xì)的分工導(dǎo)致管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化；二是過細(xì)的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細(xì)的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。如圖所示，在第