【正文】 盾的兩個方面，過分強調集權則勢必犧牲分權，過分強調分權則勢必犧牲集權?？蚣茉O計的內容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。其中又以質量控制和技術開發(fā)為關鍵職能的設計類型在現實中最為常見。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一。這種模式適用于以農副產品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產企業(yè)?！景咐亢愪撹F公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農村都有蹤跡。D辦公室。②在質量管理領導小組下，下設ＴＱＣ辦公室作為關鍵職能部門。【名言】張瑞敏說：“質量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。圖２－４關鍵職能設計的類型示意圖例如，質量管理模式是以質量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。這種關鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現在三個方面。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產等各個方面?！緦Α捌髽I(yè)職能結構轉型”的小結】這一部分講述了現代企業(yè)組織職能結構的轉型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結構的調整、產品經營職能比例結構的調整、企業(yè)產經營和資本經營比例結構的調整。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產品經營的內容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經營。圖２－１產品經營和資本經營的關系示意圖反之，產品的開發(fā)和營銷則投入小、產出大。（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構的區(qū)別“橄欖型”的比例結構是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結構是“兩頭大、中間小”。這顯然對企業(yè)是不利的。試結合組織和人事的分工，以及現代企業(yè)組織設計的全過程特征，談談你的認識。這種結合實際上就是全過程設計。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設計結束。所以，把協(xié)調設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義?，F代組織設計較傳統(tǒng)設計而言，不但包含框架結構的設計，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設計。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。（４）規(guī)范設計規(guī)范設計就是管理規(guī)范的設計。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計?，F代企業(yè)組織設計的涵義圖１－１現代企業(yè)組織設計的涵義所謂組織是指組織結構。（２）框架設計框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。激勵制度既有利于調動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。但是，從實踐上說，把協(xié)調設計和框架設計結合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調，協(xié)調僅一筆帶過。結合本節(jié)內容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。如果把結構本身設計叫做靜態(tài)設計，那么組織的全過程設計就是動態(tài)設計。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)職能結構的轉型２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結構比例各占三分之一?！咀詸z】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產轎車，但卻不配備轎車。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構更有利于提高企業(yè)的經濟效益。【自檢】試結合上述案例，談談“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構的優(yōu)勢。（２）兩種方式圖２－３產品經營和資本經營之間的比例示意圖這三項主要內容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結構的缺點以及現代的比例結構的優(yōu)點。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務，起到關鍵性作用的那個基本職能。（１）關鍵職能具有更大的權力和責任①決策權一般的管理部門并不具備決策權。即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。（２）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的?！彼绕渌钠叫胁块T如生產處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖試結合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識?！咀詸z】某公司的產品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。邯鄲鋼鐵公司通過調研發(fā)現，寶鋼和武鋼都實行以質量管理為中心的管理模式。由于這些企業(yè)是以農副產品作為主要原料，而農副產品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關鍵?？蚣茉O計的縱向“金字塔”模式。這樣，集權和分權構成了一個兩難問題?！咀詸z】某國有企業(yè)在計劃經濟體制下，高度集權，二級單位沒有權力，在生產經營上等、靠、要，沒有積極性。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數量較多、規(guī)模也較大，因而應給予分權。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經驗，故應多一些集權。這是一種分權。表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義企業(yè)的二級單位按職能進行分工?？偣竞头止?。表３－３三種基本管理體制的特點特點三種基本管理體制二級單位權力小，權力大多集中于集團。具有內部管理權和對外經營權。分權形式。例二：子公司制____________________________________________________________________【案例】美的空調機公司是美的電器集團公司下屬的一個二級單位。三種基本管理體制的變形內部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。管理體制是集權和分權設計的組織形式。子公司自主經營，這有利于調動其工作的積極性。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產就受到法律保護，股東的損失也只以其出資額為限。子公司制的子公司是獨立法人，權限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導和控制?！咀詸z】根據西方的經驗，在經濟高速發(fā)展時期，由于發(fā)展機遇多，西方的很多企業(yè)都實行子公司制；反之，在經濟蕭條時期或收縮時期，則實行事業(yè)部制。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。（１）名稱不規(guī)范例如“內部市場”和“內部承包”。另外，固定資產占用費、流動資金使用費等實際上也是變相的管理費?！緦Α翱v向設計和企業(yè)的管理體制”的小結】這一部分首先介紹了框架設計的內容結構。橫向設計和職能機構綜合化圖４－２生產管理流程圖乙廠的職能結構設計就是現代的職能機構綜合化。一個完整的管理系統(tǒng)有了內部分工才能形成組織結構，其縱向的分層形成了縱向結構，橫向的分部門就形成了橫向結構，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細的分工卻也帶來了弊病，其具體表現：一是過細的分工導致管理的程序和手續(xù)復雜化；二是過細的分工增加了協(xié)調的工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構設置。圖５－４雙重職能的合并示意圖【自檢】試結合本節(jié)內容，談談職能機構綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如上圖所示：①股東會代表所有者利益，行使所有權②董事會代表企業(yè)法人行使經營決策權③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權（２）三權分設相對于廠長負責制的優(yōu)點公司制領導體制的三權分設，使企業(yè)的領導權既有適當分工，又相互制約。圖６－１公司制領導體制的一、二線分工示意圖（１）雙軌制的涵義雙軌制是一種領導體制的專用術語，是針對單軌制而言的。③優(yōu)點既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。如在用人權問題上，廠長負責制下的行政班子全權負責企業(yè)的經營決策和日常指揮，這本身就包括了用人權，但是，黨的組織班子同時也負責對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。（３）工作機構的一體化工作機構一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”?！咀詸z】請回答下列問題：（１）試結合本節(jié)內容，談談您對這種矛盾的認識。黨政體制的改革是國有企業(yè)改革的一項重要內容。管理層次和管理幅度的矛盾關系層次少具有明顯的優(yōu)點：（１）層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。②領導者自身的素質從企業(yè)管理的角度看，領導者自身的素質是管理幅度的“有效臨界點”的又一制約因素。領導崗位單職制的重要意義在于：從現代企業(yè)的組織設計和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。 管理層次的職務層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２） （２）從企業(yè)的指揮鏈來看，實際的指揮、領導關系是通過小層次進行的。領導崗位單職制的意義（下）②減少協(xié)調工作量，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位過多，眾多領導的意見不容易達到統(tǒng)一，這就必然會引起協(xié)調工作量的增加；協(xié)調量增加，領導用于調查研究、經營決策的時間和精力就相應減少，這就必然會導致領導效率的下降。，取消部分領導崗位剝離非生產主體職能就是對企業(yè)的二線和三線職能，即對技術后方和后勤部門實行剝離。按照傳統(tǒng)概念，這五個學校應該設立一個專管教育培訓的副總經理，但寶鋼卻采取了合理授權的辦法，委托人事部門對五個學校進行統(tǒng)一領導，不設專管教育培訓的副職。在推行領導崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個典型，其許多經驗都值得借鑒。表７－１企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯系表但在實際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。③半緊密層。第８講 企業(yè)集團組織企業(yè)集團組織的特點（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對子公司和關聯公司的持股類型主要有以下三種：①單點持股單點持股類型，如下圖所示：圖81單點持股示意圖④協(xié)作層。契約聯結又稱合同聯結，這實際上是一種合伙關系，在單個企業(yè)內也可以存在。（３）特點示意圖圖７－２企業(yè)集團組織特點示意圖例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實行干部對口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進管理經驗；或者直接把干部送到外國深造，以提高其管理和領導水平。所謂優(yōu)惠政策指的是對下崗的領導干部進行妥善安置，包括其工作、生活和出路。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學校交給教育局管理，對三線職能實行剝離；把設備的安裝和修理交給全國幾十家專業(yè)工廠，對二線職能實行剝離。（２）單職制有利于提高領導人素質傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位設置過多，領導分工過細，這不利于企業(yè)領導人素質的提高。領導效率和領導人素質是企業(yè)管理水平的兩個重要決定因素。如取消副廠長和副車間主任，領導層次減少為六個層次，管理幅度相應增加。１．單職制是現代企業(yè)組織設計的重要特征領導崗位單職制是現代組織設計區(qū)別于傳統(tǒng)組織設計的一個重要特征，其原因在于較好地解決了組織設計的管理層次和管理幅度之間的內在矛盾。問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領導直屬下級的人數。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。（２）試結合本節(jié)內容，談談對這種矛盾進行改革的一些可行做法。這不但可以精簡機構和人員，而且可以統(tǒng)一領導和決策。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________●董事長由上級領導或主管局領導任職，企業(yè)的領導由上級任免。圖６－２雙軌制領導體制示意圖（２）委員會制和一長制①涵義委員會制和一長制是兩種不同的領導制度，即運用兩種不同的領導原則來統(tǒng)一領導的意志，其區(qū)別如下：熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調查和可行性研究，負責制定經營決策。第６講 領導崗位單職制在中國企業(yè)的改革中，出現了公司領導體制和廠長（經理）負責制兩種領導體制并存的現象。橫向設計是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調的設計，其主要內容是職能機構的綜合化。較小的改革可以逐步實現相鄰職能機構的合并，如下