【正文】 的分散性使得它們之間信息的共享變得非常困難，因此，在網絡型企業(yè)中就 可能存在“機會主義傾向”，而避免這種“機會主義傾向”最可靠的辦法就是通過成員之間達成的契約。第三，組織結構底層設計。第二，組織結構中層設計。第四，風險最小化原則。 合作伙伴選擇的好壞或恰當與否 ， 直接關系到網絡型企業(yè)的命運。 （ 3）網絡型企業(yè)組織是一個動態(tài)開放的系統。對于網絡型企業(yè)，目前國內外理論界尚沒有一個明確的界定。（ 2）銷售方面的虛擬整合 。 虛擬整合與網絡型企業(yè)組織設計 1. 虛擬整合 所謂“虛擬整合”，就是企業(yè)利用信息網絡技術，把處于企業(yè)供應鏈之中或之外的廠商、顧客以及同行的競爭對手整合成一個臨時性網絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。當低層的員工被授予一定的決策權時，他們就必須對組織績效的改進負有責任。無論流程和組織多么的合 ② Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation—A Manifesto for Business Revolution [M]. Nicholas Brealey Publishing, 1993. 32. 5 理，具體任務都是要由人來承擔的，為了調動流程執(zhí)行者的積極性，使他們能夠主動地按照流程標準來工作，能夠把個人目標與流程目標、企業(yè)目標有效地結合統一起來，就需要設計相應的激勵機制。再造之后，流程在結構上仍然是分散的，同一流程的各項活動依然要由不同的部門或崗位來承擔，所以各項活動之間存在著銜接問題，而且流程與流程之間也依然存在著接口。流程再造必然會引起組織結構的變革，因為它從根本上改變了組織設計的思路和理論基礎。因此，在進行橫向型企業(yè)組織設計時，首先必須搭建企業(yè)的信息化平臺。（ 4）以顧客為中心。這是一種與傳統的以職能為核心的金字塔結構迥然不同的全新的企業(yè)組織，它淘汰了縱向的層級制度和原有的部門邊界。并且在服務質量、生產成本和反應速度方面引起的績效的重大改進?！盁o邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵 硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。這些生產管理技術和軟件的發(fā)展和完善，使企業(yè)生產的個性化、柔性化水平大大提高，相應地提高了企業(yè)組織結構的柔性。網絡化企業(yè)組織設計的特征是：第一，不同的網絡成員完成供、產、銷環(huán)節(jié)上的不同職能；第二，存在著經紀人，他們負責設置、召集網絡成員，并負責管理網絡，他們是網絡組織的核心；第三，網絡組織不是通過系統的計劃進行控制，而是通過簽訂契約的市場機制進行控制，或者說，是依賴內部市場來維系網絡的運作。一方面，現代信息技術的迅速發(fā)展加強了操作執(zhí)行層與決策層的直接溝通，計算機的普及應用將簡化傳統企業(yè)組織結構中中層監(jiān)督與控制部門的大量工作，從而逐步取代中間管理層，破除傳統的組織 3 自上而下的垂直高聳結構，建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變 得靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性，能更好地適應不斷變化著的環(huán)境；另一方面，信息技術的發(fā)展要求管理幅度的拓寬，科技的發(fā)展使管理者與下屬可以以較少的時間和精力及時了解對方的狀態(tài)和意圖，從而使管理對象增多。員工被看作是要求自我實現的個體，他們看重的不只 是經濟上的滿足，更渴望得到心理上的滿足。為了達到這個目的，管理者們設計高度集權的等級制組織形式，并根據工作性質的差異，把企業(yè)劃分為不同的部門，組織被看成一種理性設計的結果。很多企業(yè)流程再造的失敗都是未能很好的完成這一步。（四）創(chuàng)造性的“團隊”受到鼓勵。在這種情況下，傳統的組織形式已經成為企業(yè)進一步發(fā)展的桎梏，企業(yè)必須不斷地對其組織形式進行再設計和變革，來適應其全球化的經營戰(zhàn)略。 2 還有，對于任何一家企業(yè)來說，另一個不可忽視的事實是經濟的全球化趨勢。 1. 知識經濟的形成和經濟的全球化 所謂知識經濟，其實就是一種基于知識的經濟的簡稱。 企業(yè)組織設計發(fā)展的動力因素 企業(yè)作為社會大系統的一個分系統，是沒有力 量去控制外部環(huán)境的，而只能積極主動地去適應外部環(huán)境，適應者生存、發(fā)展，不適應者衰敗、滅亡，這就是市場競爭的法則。 1 第 16 章 1 企業(yè)組織設計的發(fā)展 本章學習目標 通過本章的學習，應當能夠 描述企業(yè)組織設計發(fā)展的動因； 了解企業(yè)組織設計發(fā)展的趨勢； 熟悉 橫向型企業(yè)組織設計的主要步驟； 列舉網絡型企業(yè)組織設計的主要步驟； 描述學習型企業(yè) 組織設計的主要步驟 。因此，外部環(huán)境中很多因素都可能推動企業(yè)組織設計的發(fā)展與變革。其本意為在經濟發(fā)展的過程中，知識已經成為一種重要的資源，已經成為經濟發(fā)展的一種首要的推動力量。全球化不可避免地帶來了持久的紛亂。 2. 信息與網絡技術的發(fā)展 信息技術的發(fā)展從以下幾個方面推動著企業(yè)組織設計的發(fā)展：（一）管理職能的調整。（五）組織內的溝通被加強。因此，要獲得組織設計的成功，首先必須獲得員工態(tài)度上的支持，而這是逐步彌合員工的期望與組織現實的差異為前提的?，F代的管理哲學認為：管理更多的體現在企業(yè)決策上，同時管理的服務性日益增強。為了滿足員工這些需要，工作被豐富化了，而且被賦予了相應的責任。以上兩方面共同作用的結果必然是組織規(guī)?？s小且扁平化，從而更適應知識經濟時代競爭激烈、迅速變化的客觀環(huán)境。 柔性化 組織結構的柔性化主要是指職權結構的合理化，合理化的標志是其適應內外部環(huán)境變化的應變能力，主要體現為集權化和分權化的合理統一，即在進行分權化的同時，要 實行必要的權力集中；在實行集權化的同時，要給予最靈活的和最大限度的分權。 無邊界化 現在，隨著信息網絡技術的普及和推廣，職能部門和組織單元之間的界限越來越模糊了，逐步超越企業(yè)、產業(yè)和地區(qū)的范圍，甚至跨越國界，這就使得企業(yè)的管理者、技術人員以及其它的組織成員，比較容易打破企業(yè)之間、產業(yè)之間、地區(qū)之間甚至國家間的壁壘，進行各種信息交流，共享信息資源。 企業(yè)組織設計的新發(fā)展 4 流程再造與橫向型企業(yè)組織設計 1. 流程再造 流程再造是指對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的重新思考、徹底性的重新設計，從而在速度、質量、成本和服務等關鍵績效指標上取得顯著性的改善 ② 。流程再造的直接結果就是促使企業(yè)思考如何運用全新的方式，拋棄已有的各種管理理念，著眼于如何更好地進行組織設計以取得更好的績效。作為一種新的企業(yè)組織形 式，橫向型公司具有如下幾個方面的特征：（ 1）這種組織形式是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能來設計的。 3. 橫向型企業(yè)組織設計 作為一種組織設計模式，以流程為基礎的橫向型組織設計還應該進行相應的信息化建設、組織結構變革、運行機制設計和企業(yè)文化重塑 (如下圖所示 )，各方面的變革必須相互配合，才能保證實現預期的組織設計目標。企業(yè)信息化平臺就是以現代信息技術做支持，按照各種統一的數據標準與格式，將企業(yè)內外部的各種信息進行加工、匯總、分類，并將其分別置于具有不同保密級別和層次的數據庫中，使各級員工充分地利用信息資源，有效開展生產經營活動的人機交互體系。在流程再造的基礎上進行組織結構設計就是對層級組織進行改造，原 來按照分工原則設立的層級組織結構必然會因為流程的變革而變革。因此，如何實現流程及流程體系的整體協調，還需要合理的流程聯動機制來支持。 （ 4）企業(yè)文化重塑。這樣，彼此的信任與對過錯的寬容就成為橫向型 企業(yè)的核心內容。企業(yè)之間通過“ 虛擬整合”，就能夠在資金籌集、技術開發(fā)、技術使用、產品更新換代、市場銷售等方面形成利益共同體，以彌補自身資源不足、縮短產品開發(fā)與上市時間、降低研發(fā)成本。 （ 3）技術方面的虛擬整合。我們認為： 所謂網絡型企業(yè)就是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。 （ 4）網絡型企業(yè)組織共享各成員的核心能力。在伙伴選擇過程中應遵循下述原則 ： 第一，