【正文】 核心能力原則。 ② 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的中層組織主要是作 為一個紐帶 ， 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)內(nèi)部的溝通 ， 并建立企業(yè)內(nèi)部與外部交流的橋梁。在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)底層設(shè)計(jì)上 ， 考慮到管理幅度問題 ， 可以按照工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行任務(wù)分解 ， 并建立面向橫向流程的集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。契約對網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)成員之間的合作行為做出了詳細(xì)的規(guī)定，并對違反契約的行為給出了具體的懲罰措施；同時，在契約中還要對資金的支付、超額完成任務(wù)的成員的激勵機(jī)制做出詳細(xì)的規(guī)定。 要塑造這樣一種企業(yè)文化，一個有效的辦法就是在選擇伙伴時就充分考慮到文化因素。 學(xué)習(xí)力與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì) 1. 學(xué)習(xí)力與樹根理論 （ 1） 學(xué)習(xí)力 “ 學(xué)習(xí)力 ” 指的是： “ 加強(qiáng)組織和每個人能夠做以 前不能做的事情的能力。這三個要素分別是學(xué)習(xí)的動力、學(xué)習(xí)的毅力和學(xué)習(xí)的能力。 樹根理論告訴我們，評價一個企業(yè) 在本質(zhì)上是否有競爭力，不是看這個企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個企業(yè)有多強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。 L圣吉教授和其同事在研究企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)程中提出來的。（ 2）組織成員擁有共同愿景。 3. 學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建 對于如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，中外的專家學(xué)者都進(jìn)行了各種研究， 其中，以下是幾種影響較大的建構(gòu)模型。 ① 創(chuàng)立型企業(yè)，即不正規(guī)學(xué)習(xí)階段。 （ 2）約翰第二種模型，其內(nèi)容可概括為計(jì)劃 — 執(zhí)行計(jì)劃，這里執(zhí)行計(jì)劃是對計(jì)劃的進(jìn)一步實(shí)施，對所需的人、財(cái)、物資源都做出具體規(guī)定。于是，瑞定在前三種模型的基礎(chǔ)上提出了第四種模型，即：持續(xù)準(zhǔn)備 — 不斷計(jì)劃 — 即興推行 — 行動學(xué)習(xí)，這四個階段是密切聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系。 ④ 行動學(xué)習(xí)。 ③ 第三項(xiàng)修煉 —— 建立共同愿景。通過五項(xiàng)修煉，使組織不斷提高自身學(xué)習(xí)和解決各種問題的能力，促進(jìn)組織在修煉、學(xué)習(xí)的過程中得到成長，發(fā)展成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。 但是，盡管如此，我們還是可以從眾多的理論研究和企業(yè)實(shí)踐中找到一些有關(guān)學(xué)習(xí) 8 型企業(yè)組織共性的東西。這是學(xué)習(xí)型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力所在；第三，對于學(xué)習(xí)型企業(yè)來說，完善的知識信息網(wǎng)絡(luò)是必不可少的。 思考題參考答案 討論為什么應(yīng)對變革是今天企業(yè)面對的一大挑戰(zhàn)，并解釋是哪些力量在推動著企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展。因此，對于當(dāng)今的企業(yè)來講，應(yīng)對變革已經(jīng)成為管理者必須面對的一大挑戰(zhàn)。（ 2）經(jīng)濟(jì) 的全球化。（ 3）信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展。（ 5）管理哲學(xué)和經(jīng)理人員角色的轉(zhuǎn)變。組織不再被看作是一個個經(jīng)濟(jì)理性人所組成的僵化的東西，而是一個動態(tài)的、具有可持續(xù)發(fā)展能力的實(shí)體?，F(xiàn)代信息技術(shù)的迅速發(fā)展加強(qiáng)了操作執(zhí)行層與決策層的直接溝通，計(jì)算機(jī)的普及應(yīng)用逐步取代中間管理層；科技的發(fā)展使管理者與下屬可以以較少的時間和精力及時了解 9 對方的狀態(tài)和意圖，從而使管理對象增多。 柔性化。 什么是流程再造？流程再造對企業(yè)的組織設(shè)計(jì)有什么樣的影響？ 流程再造是指對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計(jì)，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等關(guān)鍵績效指標(biāo)上取得顯著性的改善。 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織特點(diǎn)有以下幾個方面：（ 1）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。（ 3）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。它的價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費(fèi)用和風(fēng)險，提高服務(wù)能力。虛擬組織具有很強(qiáng)的動態(tài)性，并通過資源整合，形成整合式創(chuàng)新理念，在企業(yè)管理層內(nèi)部建立資信認(rèn)證體系，注重信任機(jī)制的形成，從而建立跨地區(qū)、跨國家的動態(tài)聯(lián)盟。它通過把 員工傳統(tǒng)的效率觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉で蠼鉀Q問題來推動企業(yè)的發(fā)展。 學(xué)習(xí)力貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。誰的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，學(xué)習(xí)速度快，誰就能跟上時代，超過競爭對手。 案例分析參考答案 案例 1： GE：成就學(xué)習(xí)型企業(yè)的十一步 ？ 學(xué)習(xí)型企業(yè)是指通過培養(yǎng)整個企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度彈性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。（ 4）“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。沃爾納 (Paul Woolner)的五階段模型 ； 約翰 圣吉認(rèn)為要把企業(yè)從傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型組織”改造成“學(xué)習(xí)型組織”，保持持久的優(yōu)勢，就必須進(jìn)行下面的五項(xiàng)修煉： ① 第一項(xiàng)修煉 —— 自我超越。 ⑤ 第五項(xiàng)修煉 —— 系統(tǒng)思維。為了確保學(xué)習(xí)和治理能夠讓企業(yè)各部門分享，需要有計(jì)劃地舉辦會議評論培訓(xùn)等活動。一般來說，在選擇合作伙伴時要看二者之間是否具有互補(bǔ)性、相容性、整合性、雙贏性。第四，風(fēng)險最小化原則。第二，組織結(jié)構(gòu)中層設(shè)計(jì)。在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)底層設(shè)計(jì)上 ， 考慮到管理幅度問題 ， 可以按照工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行任務(wù)分解 ， 并建立面向橫向流程的集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。契約對網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)成員之間的合作行為做出了詳細(xì)的規(guī)定，并對違反契約的行為給出了具體的懲罰措施；同時，在契約中還要對資金的支付、超額完成任務(wù)的成員的激勵機(jī)制做出詳細(xì)的規(guī)定。各個成員企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，并且各有特色，而對于整個網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來說，還需要塑造一種超越各成員企業(yè)文化的文化，用以引導(dǎo)、約束各成員企業(yè)的行為。另外，還可以通過建立一種順暢的溝通渠道來增進(jìn)彼此的了解，這是企業(yè)之間建立彼此信任的基礎(chǔ)。 第二，要建立一套完備的運(yùn)行機(jī)制。 第四，充分運(yùn)用信息化技術(shù)。 B. 知識經(jīng)濟(jì)的一個表現(xiàn)是 高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和知識密集型服務(wù)部門迅速發(fā)展。 A. 根本性的重新思考 B. 徹底性的重新設(shè)計(jì) C. 顯著性的改善 D. 局部性的調(diào)整 （ 5）企業(yè)之間的“虛擬整合”主要有哪幾種形式 ___________________? A. 生產(chǎn)方面的虛擬整合 B. 銷售方面的虛擬整合 C. 技術(shù)方面的虛擬整合 D. 管理中的虛擬整合 （ 6）決定企業(yè)最終決定優(yōu)勢的能力是 ___________________? A. 營銷能力 B. 財(cái)務(wù)能力 C. 學(xué)習(xí)力 D. 技術(shù)能力 （ 7）橫向 型企業(yè)的特征有 _______________。 P圣吉 ． 第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù) ． 上海三聯(lián)書店 1998 年版。 .達(dá)夫特 ． 李維安等譯 ． 組織理論與設(shè)計(jì)精要 ． 機(jī)械工業(yè)出版社 1999 年版。 [9] 黑爾里格爾，斯洛克姆，伍德曼 ． 岳進(jìn)等 譯 ． 組織行為學(xué) ． 中國社會科學(xué)出版社 20xx 年版。 [12] 卡斯特，羅森茨韋克 ． 傅嚴(yán)，李柱流等譯 ． 組織與管理 —— 系統(tǒng)方法與權(quán)變方法 ． 中國社會科學(xué)出版社 1985 年版。 [14] 焦叔斌 ． 企業(yè)組織變革管理 —— 實(shí)現(xiàn)卓越績效的途徑 ． 中國人民大學(xué)出版社 20xx 年版。 S科倫索 ． 高俊山等譯 ． 組織變革改善策略 ． 經(jīng)濟(jì)管理出版社 20xx 年版。哈默，詹姆斯 [7] 理查德 [4] 尼葛洛龐蒂 ． 胡冰，范海燕譯 ． 數(shù)字化生存 ． 海南出版社 1997 年版。 D. 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織共享各成員的核心能力 （ 10）下面哪一項(xiàng)不屬于 彼得 D. 知識經(jīng)濟(jì)不會給企業(yè)管理者帶來很大的影響 ，企業(yè)組織仍然可以通過那種低技能、低工資和雇員和不斷重復(fù)的工作來推動企業(yè)的發(fā)展 。從案例中可以看出， 波音公司對分布在世界各地的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)及分公司，都構(gòu)筑了 PDK（產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫）、 ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、 BPR（企業(yè)流程再造）、 CAD/CAM（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì) /輔助制造）、 CRM（客戶關(guān)系管理）、 DSS（決策支持系統(tǒng)）、專家咨詢系統(tǒng)、人才庫、技術(shù)庫、思想庫等，使所有應(yīng)用系統(tǒng)與波音公司的業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)形成無縫聯(lián)接，并在并行與協(xié)同管理基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了系統(tǒng)分析、診斷、預(yù)測、預(yù) 警、咨詢、調(diào)控、決策等應(yīng)用體系，使基于全球化網(wǎng)絡(luò)企業(yè)運(yùn)作方式的波音公司得以有效的運(yùn)作。 第三，運(yùn)用先進(jìn)的管理手段； 地理位置的分散性增加了網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)管理的難度，傳統(tǒng)的管理方式和手段已經(jīng)不適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)管理的要求，因此要不斷采用先進(jìn)的管理手段。對于網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來說，一個好的合作伙伴是有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。一般來說，在選擇合作伙伴時，我們主要考察的是各個企業(yè)的核心能力的互補(bǔ)性，而往往會忽略企業(yè)文化間的相容性。 （ 4）企業(yè)文化的塑造。與傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式不同，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織成員可以分散在 全球不同的地方。主要由以下幾個部