【正文】 一個問題，會造成雙重納稅現(xiàn)象。如有些企業(yè)二級單位之間、生產與技術上有著緊密的聯(lián)系，這種二級單位是不能放權的。實際上一個大型企業(yè)的二級單位，常常是三種形式并行。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復雜，不設副職不行，應少設副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設副職，不設副職實際上是少了一個層次。部門太多了領導管不過來，只能分幾個層次，而小的層次盡量讓他少。象部隊為了統(tǒng)一指揮，幅度就是小幅度的?！眴栍惺裁淳唧w指示，他就說不上來了。在這個問題上，國有企業(yè)是有特別明顯對比的，國有企業(yè)副職多是一個毛病，甚至在國有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象。問題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體講有幾個弊?。? ①指揮多頭，不利于統(tǒng)一領導。我舉個國有企業(yè)典型例子：上級一個指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認識。如果副職少，就一個人那就好辦了，這樣協(xié)調量大為減少。其實領導干部應該全面考慮，他和部門經理不一樣，所以培養(yǎng)出來都一個方面的專才，而不是企業(yè)經營管理的全才。負責人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病，在這方面則是我們三資企業(yè)的一大優(yōu)點，要堅持下去。舉個例子：一個企業(yè)加強培訓，大企業(yè)培訓機構很大，不僅有人事部門，還有培訓中心，職工學校、技校、黨校，好多校長。在這種情況下，搞助理制比較多，設總經理助理、部門助理。所以布置工作時不用象與副職那樣商量，協(xié)調量少了很多，也沒有多頭指揮的問題?？磥肀容^具體牽扯到管理實際，在企業(yè)組織中不一定設立多少機構，規(guī)章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達到提高辦事效率的目的。第一次管理革命就是泰勒、法約爾的科學管理；第二次就是業(yè)務流程重組。從流程合理化切入，來達到機構、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的。合理化的結果必然帶來機構的重組，引起組織變革。大企業(yè)病是多年來固定模式中許多不合理東西造成的。后來流程改進后，審查只用４５分鐘，時間縮短了90％。他為了防止采購人員在采購中，采購是否合理、是否貪污、吃回扣等，設計出這套程序。而付賬部中還有一個部門，負責審核手續(xù)是否合理，合理的付賬，不合理的進行調查，向管理部門打報告追究當事者的責任。這一舉措轟動了美國。權利從付賬部轉給物料部，審核也轉到物料部，收貨同時審核容易發(fā)現(xiàn)問題。本來不難，為什么以前沒想出來，就是幾十年沒改動。正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。如：有一家銀行儲蓄所，在業(yè)務流程中，原來客戶提現(xiàn)只有批貳千元以下的權限，若超過貳千元客戶就要先打招呼。小的改革，看起來不顯眼，實際作用很大。西方大企業(yè)病，其中一個就是反應遲鈍。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來定。市場復雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調職能愈加重要，古典組織理論強調分工，對協(xié)調，綜合不夠重視。這一種是現(xiàn)代協(xié)調方式。他是相對于鋼性而言的，也有的叫增加機構的彈性?，F(xiàn)在提倡柔性機結構就是分工不必太死，分工適當粗一點，部門內分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門內工作都負責干。在國有企業(yè)一提規(guī)章一定要健全，制度要加強，每個人責任清楚，其實是鋼性的。一般來講，基層部門鋼性強一點，領導層柔性就大一點。生產部門鋼性比較強，對開發(fā)部門、高層機構柔性就得大些。這里要避免誤解，過去計劃經濟條件下，計劃工作要強，現(xiàn)在搞市場經濟，計劃要弱一些，這是誤解。要做一件事必須事先計劃。計劃是好幾套，這樣計劃工作強化了，就可立于不敗之地。13 / 13。所以西方先進企業(yè)計劃工作在強化，加強計劃職能。實際上在市場經濟下，市場情況復雜多變，更要預先做好計劃工作，早做計劃，早做準備, 做出多套計劃。當然計劃表現(xiàn)不一樣，有些計劃表現(xiàn)為經營周期。不同部門、不同工作、不同人員鋼柔要求是不同的。搞開發(fā)的規(guī)定必須三天畫幾張圖紙，那就太死了。剛剛講的松下模式沒有國有企業(yè)分工那么細，并不是制度越細越死越好，要針對情況。你到北京松下彩管部，松下模式就不會出現(xiàn)這種情況。但鋼性機構有個很大的弊病，缺乏適應性，分工太細太死了，情況一變他就不適應了，比如，國有企業(yè)中三角債問題嚴重，相互欠債比較多，誰去討債呢？這條沒有規(guī)定，所以就有了扯皮的根源，財務部門說債務是銷售部門欠下的，應該銷售去討，銷售說我們只管銷售，要錢是財務科的事，又推回來，相互扯皮，這是新問題、新情況，最后還得經理裁決，這科出２個，那科出２個?，F(xiàn)在大家在一個辦公室，相互都看得見，是一種竟爭機制，哪個部門工作忙，哪個部門工作閑，一目了然，從現(xiàn)場上創(chuàng)造一個便于協(xié)調的環(huán)境。如果說古典組織理論強調分工，那么現(xiàn)化組織理論強調綜合和協(xié)調。①收集信息；②對收集上來的信息進行整理；③分發(fā)各部門。只講高效率，不講適應性，其應變能力就會很差。 　 ㈦ 組織機構設計要增加適應性。為改動業(yè)務流程，他們對市場進行了調查研究，80％以下顧客取款在肆千元以下，改動以后，出納有權處理肆千元以下，滿足了大部分。實際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結合。北京國棉一廠曾是我國計算機管理試點單位，他們就有一個體會，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務流程合理化，否則白搞。顧客滿意了，自己也節(jié)省很多。因為定貨、收發(fā)是一個部門。福特面對激烈的競爭，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。物資采購部主要是提出采購單，給定貨部門，送付本給付賬部備案。福特汽車公司下面有一個物資采購付款流程，這個流程中有一個付賬部，多達五百人，說是這個流程是幾十年經驗積累下來的。過去的融資申請，公文旅行需要六、七天，其實，只需用九十分鐘就可解決。西方企業(yè)在競爭激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病?！　≡谥袊菣C構合并，把肥型組織機構變成瘦型組織機構?，F(xiàn)在有報道說“reengineer”將興起在亞洲，除了大陸，在港、臺、東南亞，以及當前世界企業(yè)管理上的一個熱點。什么企業(yè)再生、重建、公司的“重組”，我認為確切的說應叫“企業(yè)業(yè)務流程重組”。 　 ㈥ 業(yè)務流程合理化問題。副職是領導班子成員，而助理則是干具體工作的，他是領導的工作助手，是有區(qū)別的?！　×硪粋€辦法就是搞秘書制或助理制，秘書制在國外很盛行，幫助領導解決具體問題。要么你學習、提高，要么換個能人。原因是他們分工太細，甚至有的國有企業(yè)負責人只負責一個部門。如果每個副職都分管一個方面，他專業(yè)管理面很窄，對其它問題不熟悉，說話時說不到點子上。如果七、八個人意見不一致，二、三種意見，半天也解決不了，有時激烈的定不下來，還要醞釀醞釀，所以會多。 ②協(xié)調工作量增大。現(xiàn)在組織設置要強調單職制，盡量不設或少設副職，這是他的特色，單職制是現(xiàn)代管理發(fā)展的方向，副職多是管理落后的重要表現(xiàn)?！　嵭袉温氈?，要想進行具體有效的領導，幅度就必須窄。幅度太大，管不過來，領導就無效，往往只是進行原則性領導，造成干部、官員的官僚主義。象我們的國有企業(yè)副職較多，一個廠子，兩叁千人，領導班子一正六副，幅度很大。領導崗位的設置是涉及到層次多少的問題。做為二級單位總希望分權，而總廠各部門總希望控制，因此它要收權，要權衡利弊區(qū)別對待。鋼鐵廠也是這個問題，煉鋼廠、軋鋼廠不能分開，紡織廠的紡、織、染等屬性為聯(lián)合企業(yè)的都不能分，因為它們在生產中有著密切聯(lián)系。這點就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計算贏虧，國外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制。目前，這兩年搞股份制改革，又有一股風，覺得事業(yè)部制不過癮，要搞子公司。有的屬性是領導層的一級單位叫總公司，二級單位又叫什么開發(fā)總公司，甚至有顛倒的?！　姆诸惖膶嶋H意義來看，將來二級單位的名子一定要規(guī)范，因為相對應的內函是不同的?！　∵€有一種特殊情況，對于獨資子公司來講，子公司在三種模式上權利最大。從權利上看是集權式、分權式、更加分權式。 第二是從權力上看三種形式的區(qū)別：職能制是集權式，權利在總部，只是某一個職能注冊要上一級去做，沒有對外經營權。子公司為獨立法人，總公司風險較小，總公司只負有限責任。但可以稱他是委托法人，就是說在受總公司委托后，事業(yè)部制可以對外簽定合同。 這三種基本模式國際上是通用的，但名稱叫法很多，比如美國對事業(yè)部制又叫聯(lián)權分權制，職能上叫做集權職能。通信設備有移動電話、交換機等，是按產品設置的?！H代號稱為“Ｕ”型結構(Unitey)屬統(tǒng)一式的； ⒉事業(yè)部制。比如它叫分廠，籠統(tǒng)叫分公司，分公司到底是什么性質呢？一個企業(yè)一個樣，是事業(yè)部性質？還是分廠性質？廣看名稱是判定不了它的實質。本部權力大，二級單位權利小，稱為集權形式；有權二級單位的權利大則稱為分權方式。目前，大致化分以上三類，我們對外資企業(yè)沒有講這個道理，實際上是按照這個原理做的，我們要堅持走職能綜合化的路子，要著眼于管理效益的提高，管理程序的連續(xù)和一貫。管理職能和輔助職能的合并，輔助、生產職能的合并。要正確合并，掌握好合并的類型：　?、俟芾砩鲜窍噜徆ば虻目梢院喜ⅰ，F(xiàn)在應當簡化分工，不是簡單的科室合