【正文】 過確定權(quán)威的戰(zhàn)略方向和一套確定的價(jià)值觀確立了企業(yè)的共同愿景，統(tǒng)一了員工們的認(rèn)識(shí)；另外提倡團(tuán)體學(xué)習(xí)也是韋而奇創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)很成功的做法。第二，總成本合算原則。主要由以下幾個(gè)部分組成 ： 行政支持中心；技術(shù)支持中心；財(cái)務(wù)、資金支持中心；法律支持中心。 （ 4）企業(yè)文化的塑造。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來說，一個(gè)好的合作伙伴是有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。從案例中可以看出， 波音公司對(duì)分布在世界各地的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)及分公司，都構(gòu)筑了 PDK（產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)）、 ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、 BPR（企業(yè)流程再造）、 CAD/CAM（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì) /輔助制造）、 CRM（客戶關(guān)系管理）、 DSS（決策支持系統(tǒng)）、專家咨詢系統(tǒng)、人才庫(kù)、技術(shù)庫(kù)、思想庫(kù)等，使所有應(yīng)用系統(tǒng)與波音公司的業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)形成無縫聯(lián)接，并在并行與協(xié)同管理基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了系統(tǒng)分析、診斷、預(yù)測(cè)、預(yù) 警、咨詢、調(diào)控、決策等應(yīng)用體系，使基于全球化網(wǎng)絡(luò)企業(yè)運(yùn)作方式的波音公司得以有效的運(yùn)作。 D. 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織共享各成員的核心能力 （ 10）下面哪一項(xiàng)不屬于 彼得 [7] 理查德科倫索 ． 高俊山等譯 ． 組織變革改善策略 ． 經(jīng)濟(jì)管理出版社 20xx 年版。 [14] 焦叔斌 ． 企業(yè)組織變革管理 —— 實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的途徑 ． 中國(guó)人民大學(xué)出版社 20xx 年版。 [9] 黑爾里格爾，斯洛克姆，伍德曼 ． 岳進(jìn)等 譯 ． 組織行為學(xué) ． 中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社 20xx 年版。圣吉 ． 第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù) ． 上海三聯(lián)書店 1998 年版。 A. 根本性的重新思考 B. 徹底性的重新設(shè)計(jì) C. 顯著性的改善 D. 局部性的調(diào)整 （ 5）企業(yè)之間的“虛擬整合”主要有哪幾種形式 ___________________? A. 生產(chǎn)方面的虛擬整合 B. 銷售方面的虛擬整合 C. 技術(shù)方面的虛擬整合 D. 管理中的虛擬整合 （ 6）決定企業(yè)最終決定優(yōu)勢(shì)的能力是 ___________________? A. 營(yíng)銷能力 B. 財(cái)務(wù)能力 C. 學(xué)習(xí)力 D. 技術(shù)能力 （ 7）橫向 型企業(yè)的特征有 _______________。 第四，充分運(yùn)用信息化技術(shù)。另外，還可以通過建立一種順暢的溝通渠道來增進(jìn)彼此的了解，這是企業(yè)之間建立彼此信任的基礎(chǔ)。契約對(duì)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)成員之間的合作行為做出了詳細(xì)的規(guī)定，并對(duì)違反契約的行為給出了具體的懲罰措施；同時(shí)，在契約中還要對(duì)資金的支付、超額完成任務(wù)的成員的激勵(lì)機(jī)制做出詳細(xì)的規(guī)定。第二，組織結(jié)構(gòu)中層設(shè)計(jì)。一般來說，在選擇合作伙伴時(shí)要看二者之間是否具有互補(bǔ)性、相容性、整合性、雙贏性。 ⑤ 第五項(xiàng)修煉 —— 系統(tǒng)思維。沃爾納 (Paul Woolner)的五階段模型 ； 約翰 案例分析參考答案 案例 1： GE：成就學(xué)習(xí)型企業(yè)的十一步 ？ 學(xué)習(xí)型企業(yè)是指通過培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度彈性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。 學(xué)習(xí)力貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。虛擬組織具有很強(qiáng)的動(dòng)態(tài)性，并通過資源整合，形成整合式創(chuàng)新理念，在企業(yè)管理層內(nèi)部建立資信認(rèn)證體系，注重信任機(jī)制的形成，從而建立跨地區(qū)、跨國(guó)家的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。（ 3）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)。 什么是流程再造？流程再造對(duì)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)有什么樣的影響？ 流程再造是指對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計(jì)，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上取得顯著性的改善。現(xiàn)代信息技術(shù)的迅速發(fā)展加強(qiáng)了操作執(zhí)行層與決策層的直接溝通，計(jì)算機(jī)的普及應(yīng)用逐步取代中間管理層；科技的發(fā)展使管理者與下屬可以以較少的時(shí)間和精力及時(shí)了解 9 對(duì)方的狀態(tài)和意圖，從而使管理對(duì)象增多。（ 5）管理哲學(xué)和經(jīng)理人員角色的轉(zhuǎn)變。（ 2）經(jīng)濟(jì) 的全球化。 思考題參考答案 討論為什么應(yīng)對(duì)變革是今天企業(yè)面對(duì)的一大挑戰(zhàn)，并解釋是哪些力量在推動(dòng)著企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展。 但是，盡管如此，我們還是可以從眾多的理論研究和企業(yè)實(shí)踐中找到一些有關(guān)學(xué)習(xí) 8 型企業(yè)組織共性的東西。 ③ 第三項(xiàng)修煉 —— 建立共同愿景。于是，瑞定在前三種模型的基礎(chǔ)上提出了第四種模型，即：持續(xù)準(zhǔn)備 — 不斷計(jì)劃 — 即興推行 — 行動(dòng)學(xué)習(xí)，這四個(gè)階段是密切聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系。 （ 2）約翰 3. 學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建 對(duì)于如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，中外的專家學(xué)者都進(jìn)行了各種研究， 其中，以下是幾種影響較大的建構(gòu)模型。圣吉教授和其同事在研究企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)程中提出來的。 樹根理論告訴我們，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè) 在本質(zhì)上是否有競(jìng)爭(zhēng)力，不是看這個(gè)企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個(gè)企業(yè)有多強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。 學(xué)習(xí)力與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì) 1. 學(xué)習(xí)力與樹根理論 （ 1） 學(xué)習(xí)力 “ 學(xué)習(xí)力 ” 指的是： “ 加強(qiáng)組織和每個(gè)人能夠做以 前不能做的事情的能力。契約對(duì)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)成員之間的合作行為做出了詳細(xì)的規(guī)定，并對(duì)違反契約的行為給出了具體的懲罰措施；同時(shí)，在契約中還要對(duì)資金的支付、超額完成任務(wù)的成員的激勵(lì)機(jī)制做出詳細(xì)的規(guī)定。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的中層組織主要是作 為一個(gè)紐帶 ， 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)內(nèi)部的溝通 ， 并建立企業(yè)內(nèi)部與外部交流的橋梁。在伙伴選擇過程中應(yīng)遵循下述原則 ： 第一，核心能力原則。我們認(rèn)為： 所謂網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)就是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。企業(yè)之間通過“ 虛擬整合”，就能夠在資金籌集、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)使用、產(chǎn)品更新?lián)Q代、市場(chǎng)銷售等方面形成利益共同體，以彌補(bǔ)自身資源不足、縮短產(chǎn)品開發(fā)與上市時(shí)間、降低研發(fā)成本。 （ 4）企業(yè)文化重塑。在流程再造的基礎(chǔ)上進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是對(duì)層級(jí)組織進(jìn)行改造，原 來按照分工原則設(shè)立的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)因?yàn)榱鞒痰淖兏锒兏铩? 3. 橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì) 作為一種組織設(shè)計(jì)模式，以流程為基礎(chǔ)的橫向型組織設(shè)計(jì)還應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的信息化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)變革、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)和企業(yè)文化重塑 (如下圖所示 )，各方面的變革必須相互配合，才能保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的組織設(shè)計(jì)目標(biāo)。流程再造的直接結(jié)果就是促使企業(yè)思考如何運(yùn)用全新的方式，拋棄已有的各種管理理念，著眼于如何更好地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)以取得更好的績(jī)效。 無邊界化 現(xiàn)在，隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和推廣，職能部門和組織單元之間的界限越來越模糊了，逐步超越企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的范圍，甚至跨越國(guó)界，這就使得企業(yè)的管理者、技術(shù)人員以及其它的組織成員，比較容易打破企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間、地區(qū)之間甚至國(guó)家間的壁壘，進(jìn)行各種信息交流，共享信息資源。以上兩方面共同作用的結(jié)果必然是組織規(guī)模縮小且扁平化，從而更適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)激烈、迅速變化的客觀環(huán)境?，F(xiàn)代的管理哲學(xué)認(rèn)為：管理更多的體現(xiàn)在企業(yè)決策上，同時(shí)管理的服務(wù)性日益增強(qiáng)。（五）組織內(nèi)的溝通被加強(qiáng)。全球化不可避免地帶來了持久的紛亂。因此，外部環(huán)境中很多因素都可能推動(dòng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展與變革。 企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動(dòng)力因素 企業(yè)作為社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)分系統(tǒng)，是沒有力 量去控制外部環(huán)境的，而只能積極主動(dòng)地去適應(yīng)外部環(huán)境，適應(yīng)者生存、發(fā)展，不適應(yīng)者衰敗、滅亡，這就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法則。 2 還有，對(duì)于任何一家企業(yè)來說，另一個(gè)不可忽視的事實(shí)是經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢(shì)。（四）創(chuàng)造性的“團(tuán)隊(duì)”受到鼓勵(lì)。為了達(dá)到這個(gè)目的，管理者們?cè)O(shè)計(jì)高度集權(quán)的等級(jí)制組織形式，并根據(jù)工作性質(zhì)的差異，把企業(yè)劃分為不同的部門，組織被看成一種理性設(shè)計(jì)的結(jié)果。一方面，現(xiàn)代信息技術(shù)的迅速發(fā)展加強(qiáng)了操作執(zhí)行層與決策層的直接溝通，計(jì)算機(jī)的普及應(yīng)用將簡(jiǎn)化傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中中層監(jiān)督與控制部門的大量工作，從而逐步取代中間管理層，破除傳統(tǒng)的組織 3 自上而下的垂直高聳結(jié)構(gòu)，建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變 得靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性，能更好地適應(yīng)不斷變化著的環(huán)境；另一方面，信息技術(shù)的發(fā)展要求管理幅度的拓寬，科技的發(fā)展使管理者與下屬可以以較少的時(shí)間和精力及時(shí)了解對(duì)方的狀態(tài)和意圖，從而使管理對(duì)象增多。這